Юридические исследования - Обновление производства: атакующие выигрывают. Р. Фостер. -

На главную >>>

Иные околоюридические дисциплины: Обновление производства: атакующие выигрывают. Р. Фостер.


    Автор книги является директором известной американской консультативной компании «Маккинси». Его работа, посвященная американскому практическому опыту внедрения новых изделий и технологии в производство, представляет собой своеобразное продолжение книги Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления». В доходчивой, популярной форме рассказывается о роли стратегии нововведений в конкурентной борьбе, путях и способах разработкя новых видов продукции, значении фундаментальных исследований в освоении новых технологии. Работа рассчитана на широкий круг хозяйственных работников и руководителей.



    Р. Фостер

    ОБНОВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА:

    атакующие выигрывают

    Перевод с английского

    Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук В. И Данилова-Данильяна

    Москва ПРОГРЕСС

    ББК 65.9 (7США) Ф 81

    Переводчики: В. А. Спичкин, М. 3. Штернгарц

    Редактор В. Т. Рысин    Л-'-

    Фостер Р.

    Ф81 Обновление производства: атакующие выигрывают: Пер. с англ./ Общ. ред. и встун. ст. В. И. Данилова-Данильяна.— М.: Прогресс, 1987,—272 с.

    Автор книги является директором известной американской консультативной компании «Маккинсн». Его работа, посвященная американскому практическому опыту внедрения новых изделий и технологии в производство, представляет собой своеобразное продолжение кяигн Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления». В доходчивой, популярной форме рассказывается о роли стратегии нововведений в конкурентной борьбе, путях и способах разработкя новых видов продукции, значении фундаментальных исследований в освоении новых технологии.

    Работа рассчитана на широкий круг хозяйственных работников и руководителей.

    0604040000-717

    ф-КБ-18-5-87    ББК    65.9(7США)

    006(01)—87

    Редакция литературы по экономике © 1986 Ьу МсКтзеу & Со., 1пс.

    © Перевод на русский язык, вступительная статья и примечания, издательство «Прогресс», 1987

    Экономическая теория в мире технологических нововведений (вступительная статья)

    Рассуждения о сложности современной экономики нам привычны, как городской шум или кино. Среди источников этой сложности научно-технический прогресс занимает едва ли не самое почетное место. Технологические нововведения — одна из основных причин волнений и забот тех, кто управляет производством: плохо, когда нововведений нет, тревожно и хлопотно, когда они есть. А что же экономическая наука? Помогает ли она разрабатывать, обосновывать и принимать решения относительно инноваций? Указывает ли правильный курс, когда привычные технологические структуры, ассортимент выпускаемой продукции с непостижимой быстротой морально стареют в масштабах целой отрасли?

    Экономическая наука охватывает много дисциплин, разделов и направлений, и наши вопросы относятся к тем из них, которые ставят своей целью решение прикладных проблем, соответственно эти разделы правомерно называть прикладной экономической теорией. Она ориентирована на количественный анализ — в век НТП пренебрежение количественными методами воспринимается как ретроградство. Как и в других науках, в экономике прикладная теория пытается опереться на фундаментальную, а фундаментальная — тоже как в других науках — ищет общие принципы решения возникающих проблем. Но чтобы сформулировать общие принципы, надо строго очертить круг решаемых задач, постулировать свойства, которыми должны обладать рассматриваемые объекты, т. е. построить некий абстрактный мир, достаточно удобный для исследования, но сохраняющий важные для поставленных проблем черты реального хозяйства.

    Мир, в котором экономическая теория чувствует себя наиболее уютно, не знает резких сдвигов, коллизий старого и нового. Изменения в нем, конечно, происходят, но понемногу, постепенно. Основное свойство этого мира — равновесие. Здесь уравновешены спрос и предложение, общие затраты и суммарный эффект, доходы и расходы. Такое равновесие — устойчивое, т. е. имеются силы (очень соблазнительно полагать, что они — компоненты экономического механизма), которые возвращают систему к состоянию равновесия или по крайней мере удерживают ее вблизи этого состояния всякий раз, когда возникают какие-либо возмущения, отклонения. Новое состояние равновесия может быть отлично от старого по некоторым или даже всем количественным характеристикам, но главное свойство сохраняется: система по-прежнему находится в состоянии равновесия или вблизи него.

    Чтобы таким образом рассуждать об экономическом равновесии, в уютном мире экономической теории все должно быть экономически измерено и соизмерено, оценено, причем единообразно (будем говорить — экономизировано), все происходящие в нем процессы — исчерпывающе описаны количественно, а единый измеритель — разумеется, деньги. Стоит допустить только, что в этом мире появилось нечто, влияющее на интересующие нас хозяйственные процессы — ускоряющее или замедляющее их, обусловливающее или, наоборот, отодвигающее их пределы,— как это нечто находит денежное выражение, оценку. В самом деле, ведь оно влияет на то, что мы уже умеем экономически измерять, а следовательно, через результат можем выразить и само воздействие; остается только посредством суммирования воздействий представить само воздействующее, обнаруженное нами, и задача решена. В экономизированном мире существование проявляется только в воздействии на хозяйственные процессы, и то, что не воздействует на них регистрируемым образом, не существует.

    Однако и этого мало: в экономизированном мире все непрерывно. Если постепенно наращивать затраты, то и результаты будут меняться постепенно, зависи-

    мости могут быть различны, но обязательно непрерывны; если появилась новая технология, то масштабы ее использования изображаются функцией, непрерывно возрастающей от нулевого значения; то же относится и к объему выпуска либо потребления нового продукта и т. д. Поэтому в экономизированном мире не случается событий (события по сути своей дискретны), есть только процессы, протекающие в непрерывном времени, и состояния — совокупности значений всех характеристик на определенный момент. Можно сказать, в какой момент времени объем выпуска продукта достиг определенной величины, но нельзя сказать, когда этот продукт стали производить в экономизированном мире1.

    Перечень предпосылок, которые приходится принимать в экономизированном мире, можно еще далеко продолжить. Они вводятся прежде всего затем, чтобы обеспечить выполнение свойства равновесия и его устойчивость. Многочисленны также и варианты математического аппарата, которым пользуются для исследования экономизированного мира. Не исключен, в частности, и переход от непрерывного времени к дискретному, но суть дела при этом нисколько не изменится. , (Кстати, математика иной раз умеет применять непрерывные описания для дискретных по сути явлений, но нас сейчас интересуют не изощренные возможности математики, а те содержательные предпосылки, которые почти безоговорочно принимаются прикладной экономической теорией.)

    Почему, однако, принцип равновесия столь дорог для теоретиков-экономистов, что ради него они готовы принимать множество предпосылок, весьма далеких от хозяйственной реальности? Из разнообразных причин здесь отметим только две.

    Первая — принцип равновесия устанавливает одну из возможных критериальных характеристик хозяйства: распространено мнение, что «хорошо» функционирующая система — обязательно равновесная, причем равно-

    весие её — устойчиво. Несмотря на популярность этой точки зрения, её нельзя принять безоговорочно. Конечно, «при прочих равных условиях» равновесная система предпочтительнее, чем неравновесная. Но если «прочие условия» неравны, то чем надо поступиться ради равновесия? При этом речь идет уже не о теоретических предпосылках, а о хозяйственных реалиях — существовании в экономике тех или иных структур, воздействии на её развитие разнообразных общественных институтов и проч., следовательно, количестве и качестве выпускаемых продуктов, распределении дохода, производительности труда, уровне благосостояния и т. д. Отсюда вытекает, что равновесие — отнюдь не основная, а вспомогательная из критериальных характеристик. Если же вспомнить, что среди факторов, отклоняющих хозяйство от равновесия, первые места занимают научно-технический прогресс, социальное развитие, то придется не только отдать этим факторам приоритет перед равновесием, но и признать наличие здесь немаловажного противоречия. Оно и неудивительно: равновесие и развитие находятся примерно в таком же диалектическом отношении, как покой и движение.

    Вторая причина имеет не столь общий характер, она очень специфична экономически. Дело в той особой роли, которая отводится в прикладной экономической теории механизму цен. Можно без преувеличения сказать, что весь традиционный инструментарий прикладного экономического анализа основан на калькуляциях стоимостных показателей. Экономизированный мир — это мир, где все имеет цену. Недаром Дж. С. Милль, отметив, что предметом экономической теории является богатство, определяет последнее «как понятие, охватывающее все полезные или приятные вещи, которые обладают меновой стоимостью»'. За сто лет, прошедших с тех пор, положение практически не изменилось: хотя отдельные протесты против такого понимания экономической теории раздаются даже среди буржуазных экономистов (главным образом со стороны институционалистов), характер инструментария не претерпел принципиальных изменений, цены остались его фундаментом, так что нет ни одного рекомендуемого теорией метода, который не опирался бы на них. Но о ценах экономическая теория привыкла рассуждать только в связи с равновесием спроса и предложения, соответствующий закон — краеугольный камень буржуазной политэкономии.

    Однако каким бы прекрасным и благоустроенным ни казался, как бы хорошо ни был исследован экономизированный мир — где развитие предстает только как последовательность «малых» изменений (причем сколь угодно малых), всё имеет оценку в денежном выражении, а все оценки складываются либо вычитаются и при этом результат арифметический «адекватно» характеризует результат экономический,— решения приходится принимать в реальном мире, и те, кто этим занимается, нуждаются в помощи со стороны науки. Эти потребности наиболее остро осознаются именно в тех случаях, когда решения принимаются относительно инноваций: во-первых, в областях, давно освоенных буржуазной экономической наукой, менеджер чувствует себя вполне уверенно, даже не обращаясь к научному инструментарию непосредственно, соответствующие структуры как бы уже «встроены» в его сознание, а инновации явно не укладываются в эти области; во-вторых, инновации стали регулярным событием, они все время маячат перед менеджером то как реалии, то как призраки, в отличие от других феноменов, выходящих за рамки экономизированного мира; в-третьих, нововведения — продукт науки, кто же, если не она, должен решать возникающие в связи с ними проблемы?

    Книга Р. Фостера, адресованная самому широкому кругу читателей, представляет собой одну из первых попыток обобщения богатой и разнообразной информации о внедрении нововведений капиталистическими фирмами. Этой информацией автор владеет не только как сторонний наблюдатель: имея многолетний опыт работы в крупнейшей консультативной фирме «Мак-кинси», он не раз на практике участвовал в выполнении заказов корпораций по анализу целесообразности конкретных нововведений и выбору предпочтительных форм их реализации. И хотя Р. Фостер, без сомнения, вполне знаком со стандартным набором инструментов прикладной экономической теории, он почти не пользуется им в своем исследовании. Конечно, это не случайно, так как объект изучения не удовлетворяет требованиям, обусловливающим корректность применения этих инструментов, приходится искать или создавать заново другие.

    На наш взгляд, ключевую роль в анализе феномена инновации у Р. Фостера играет понятие технологического разрыва. Не о непрерывном вытеснении одного продукта другим, не о постепенной замене старой технологии на новую идет речь — так пытаются исследовать инновационные процессы в традиционной теории, применяя самые утонченные методы, но без особого успеха. В данной книге использован простейший математический аппарат, доступный девятикласснику, но тем не менее получены интересные результаты. В чем же дело? В изменении точки зрения: не непрерывность, а разрыв, не постепенность, а внезапность, не хорошо прогнозируемый процесс, а неожиданное событие — именно так трактуется инновация.

    Технологический разрыв знаменует переход от одной технологии к другой, но судьбу каждой технологии Р. Фостер характеризует с помощью логистической (5-образной) кривой, которая выступает у него как основное аналитическое средство. Когда назревают технологические перемены, утверждает Р. Фостер, очень важно понять, какому участку логистической кривой отвечает текущий момент для используемой технологии или выпускаемой продукции, не наступил ли уже такой этап, когда дальнейшие вложения в совершенствование производственных процессов и производимых товаров не дадут осязаемых результатов по той причине, что близки объективные пределы развития соответствующей научной, инженерной либо организационной идеи — в этом случае средства целесообразно направлять на разработку и внедрение принципиально новых идей, в подготовку, освоение и выпуск изделий «новых поколений», как теперь говорят наши исследователи закономерностей научно-технического прогресса.

    Идея использовать логистические кривые в экономическом и научно-техническом прогнозировании отнюдь не нова, ей следовало множество авторов, она обсуждается в многочисленных книгах и статьях. В частности, ее применял в своем весьма серьезном футурологическом труде «Сумма технологии» знаменитый писатель-фантаст Станислав Лем и получил качественные выводы о научно-техническом развитии, и по сей день представляющие интерес2. Совсем недавно издан русский перевод фундаментальной монографии о техническом прогрессе3, в которой постоянно используется метод логистических кривых. И все же Р. Фостер, несомненно знакомый с подобными исследованиями, говорит о «новой парадигме», имея в виду прежде всего оперирование понятиями 5-образной кривой, технологических пределов и технологического разрыва. Имеются ли достаточные основания, чтобы провозглашать новую парадигму, коль скоро главная составляющая этого комплекса идей, можно сказать, примелькалась? Полагаю, что имеются, и дело не в том, насколько точно использован Р. Фостером термин «парадигма» — в последние годы это слово стало так часто употребляться, что прекратились даже попытки уточнить первоначальные трактовки Т. Куна, который ввел его в оборот в науковедении. Заслуга автора данной книги в том, что достаточно известные прогнозистам, футурологам, науковедам, а также биологам, социологам и другим специалистам-теоретикам идеи он сделал инструментом принятия решений в столь важной области, как технологические нововведения. В той области, которая была едва ли не менее всего исследована прикладной зконо-микой. Ведь Р. Фостер недаром на сто процентов согласен с Дж. Б. Куинном, который пишет: «Каждый, кто думает, что он может количественно обосновать свое решение, является или лжецом, или дураком» (с. 186). Существенным отличием от традиционного подхода является и признание того, что в этой (как, впрочем, и во многих других) области научный анализ не может привести к однозначному решению: «в конце концов нам необходимо сделать основывающийся на информации, но не абсолютно рациональный выбор между разными технологиями» (там же).

    Здесь мы затрагиваем чрезвычайно сложный и острый вопрос о субъективном в управлении. Мы настолько привыкли осуждать проявления субъективизма, что как-то забыли о том, что управление полностью объективизировано быть не может и субъективное — это не обязательно субъективизм в плохом смысле слова. Субъективен каждый управленческий акт, так же как каждый, даже ошибочный, обусловлен объективно,— в этом и состоит диалектика принятия решений. Нет и не может быть таких весов, которые позволяли бы точно соизмерять все «за» и «против» в сколько-нибудь небанальных случаях, и тогда менеджеру американской компании, как и нашему хозяйственному руководителю, приходится принимать решение под свою ответственность (или пытаться переложить ее на кого-нибудь еще).

    Между тем традиционная прикладная экономика грешит тем, что внушает обращающимся к ней за помощью, будто рекомендуемые ею формулы и методики дают безупречные решения задач очень широкого класса. На самом деле это иллюзия, возникающая потому, что в отличие от представителей точных наук экономисты не привыкли четко фиксировать условия применимости предлагаемых инструментов, границы корректного использования которых совсем не так широки и безусловны, как кажется на первый взгляд. В частности, стандартный предельный анализ, методы которого явно или несколько замаскированно доминируют в способах определения экономической эффективности хозяйственных мероприятий, приводит к результатам, очень чувствительным к вариациям исходных данных, а эти данные чаще всего малонадежны: например, при оценке ожидаемых значений экономических показателей обычно применяется линейная экстраполяция (если не вовсе примитивная гипотеза о том, что все удельные характеристики и в будущем сохранят свои достигнутые значения). Но как раз процессы, развивающиеся по сценарию логистической кривой, показывают, насколько наивными могут оказаться такие ожидания, и Р. Фостер не только утверждает это теоретически, но и иллюстрирует множеством убедительнейших примеров из истории американского бизнеса. При этом очень характерно то, что неудачи связываются не столько с инженерными просчетами, сколько с трудностями изучения среды функционирования капиталистической фирмы: «Ошибка прогноза — это результат неудовлетворительного

    анализа конкуренции, а не плохого анализа развития технологии» (с. 84).

    Отметим, что в наших условиях ситуация качественно иная, при действовавшем до последнего времени хозяйственном механизме предприятия и объединения не ставили задач максимизации своей доли на рынке сбыта выпускаемой продукции, поведение других предприятий, производивших аналогичную продукцию, их совсем не волновало, так что среда функционирования интересовала их в предшествующих, а не последующих звеньях воспроизводственного процесса (так называемый диктат производителя). Ошибки в принятии решений по развитию производства, в частности связанных с инновациями, происходили, во-первых, из-за недостаточного знания запросов потребителей, недооценки возможностей активного влияния на процессы формирования потребностей, во-вторых, вследствие существенных расхождений проектно-сметной и фактической информации о затратах на реализацию нововведений, в-треть-их, из-за отсутствия серьезного интереса к обновлению производства, а также по иным причинам. Новый экономический механизм, черты которого начинают проступать в практике хозяйствования со все большей отчетливостью, устраняет большинство этих причин, ^ которые, по сути, были связаны не столько с инноваци- л онными проблемами самими по себе, сколько с недостатками прежней системы управления. Управление инновационным процессом становится важнейшим аспектом планового руководства развитием хозяйства, и совершенно необходимо, чтобы трудовые коллективы и хозяйственные руководители непрерывно, настойчиво, инициативно, заинтересованно занимались вопросами разработки и внедрения нововведений, а не обращались к ним от случая к случаю под воздействием внешних, случайных и притом нежелательных обстоятельств.

    В решении этих вопросов им, несомненно, поможет книга Р. Фостера, где сделана удачная попытка подойти к .проблематике обновления производства в микроэкономическом аспекте, с точки зрения фирмы, т. е., применительно к нашим условиям, с позиций объединения или предприятия.

    В связи с перестройкой системы управления народным хозяйством широко обсуждаются проблемы акти-

    визации товарно-денежных отношений, развития оптовой торговли средствами производства. Не налагают ли каких-либо ограничений на эти процессы те цели, которые мы ставим в научно-технической области? Конечно, Р. Фостер этим вопросом не задается, но в его книге можно найти суждения, полезные для ответа. Так, на с. 90 он пишет: «Политика в области управления во многих компаниях такова, что, будучи истолкована буквально, она мешает переходу с одной 5-образной кривой на другую», т. е. реализации достаточно масштабной инновации, и приводит среди примеров такой принцип: «Каждое предприятие должно работать на началах самоокупаемости; оно должно зарабатывать себе средства и делать отчисления на покрытие накладных расходов корпорации». Проблема ясна, ведь на первых порах инновация очень часто не окупается (участок пологого роста логистической кривой), и при этом чем крупнее, масштабнее нововведение, тем выше должен быть тот уровень хозяйственной структуры, который в состоянии осуществить необходимое финансирование, и в ряде случаев этот уровень может оказаться выше не только предприятия, но и объединения. Общественный характер собственности на средства производства — гарантия принципиальной возможности преодоления подобных трудностей, но слова Р. Фостера должны прозвучать предупреждением: не истолковывать принципы самоокупаемости и самофинансирования слишком буквально.

    В книге не раз варьируется тема недостаточности чисто рыночных ориентиров, традиционных калькуляций затрат и экономических результатов в управлении инновациями. Под чисто рыночными ориентирами здесь имеются в виду прежде всего текущие цены, оценки экономичности на основе наблюдающихся тенденций динамики продаж и т. п. Особенно подробно рассматривается проблема выбора и обоснования инновационного решения. Р. Фостер противопоставляет экономичность, понимаемую именно как оценку в соответствии с текущей рыночной конъюнктурой, и результативность, т. е. обобщенное представление о технологии или продукте, которые будут следствием внедрения инновации. Экономичность характеризует уже используемые технологии и выпускаемые продукты, сложившуюся технологическую ситуацию и ее возможное будущее развитие в предположении, что основные тенденции динамики рынка в данном его секторе сохраняются; естественно, такое предположение тем менее реалистично, чем ближе технологический разрыв, чем более ощутимы технологические пределы. Понятие экономичности выработано прикладной экономической теорией и выражается несколькими, практически равнозначными, показателями; среди них рентабельность, другие величины, получаемые как отношение какой-либо экономической характеристики результата к полным затратам или их части, срок окупаемости и проч. В нашей экономической литературе они перечисляются, сопоставляются и изучаются обычно в главах, посвященных анализу экономической эффективности в широком смысле термина4. Что касается экономической эффективности в точном и узком смысле, то об этом показателе до сих пор идут дискуссии и единое мнение пока отсутствует: искать ли этот показатель среди различных вариантов отношений результата (естественно, экономического, измеренного в денежном выражении) к затратам или же исчислять его как разность полного эффекта и полных, затрат. На наш взгляд, вопрос непринципиальный, так как не столь важно, какой из по сути равноценных показателей будет объявлен «самым главным», ибо это ни в какой мере не должно принизить роль всех остальных и, что еще важнее, ослабить внимание к содержательному анализу каждого конкретного случая.

    Традиционный анализ экономической эффективности регулярно пытаются применять в обосновании инновационных решений, но он явно недостаточен для этой цели5, и Р. Фостер вводит свою «новую парадигму», поскольку прекрасно понимает эту недостаточность. Пожалуй, наиболее ясно он высказывается по данному поводу на с. 151, хотя рассуждает не о проблеме в целом, а об одном из ее частных аспектов: «Мы не можем

    определить прибыль в зависимости от технических показателей таким же точным математическим выражением, какое мы использовали в отношении технической отдачи НИР. Прибыль является скорее функцией микроэкономических показателей отрасли и коллективной стратегии всех фирм в ней. Нет ничего априори встроенного во взаимосвязь между техническим прогрессом и прибылями, откуда следует, что вы вынуждены анализировать эту проблему каждый раз с новой точки зрения». К этому стоит добавить, что, во-первых, точность выражения, связывающего техническую отдачу НИР и технические показатели продукции, сильно преувеличена (всё хорошо, пока формула на бумаге, но попробуйте применить её в реальности!); во-вторых, на прибыль влияют не только отмеченные внутриотраслевые факторы, но и множество внешних; в-третьих, всё это справедливо не только в отношении прибыли, но и многих других, столь необходимых для традиционного анализа показателей.

    Понятие результативности и является той альтернативой экономичности (или экономической эффективности), которая призвана сыграть роль операционального средства в «новой парадигме».

    Совершенно необычно то, что эти понятия и соответствующие им показатели относятся, по существу, к разным объектам: «Результативность задана, когда компания определяет, какой 5-образной кривой она будет следовать (например, электронные лампы или полупроводники) . Экономичность — зто наклон нынешней кривой» (с. 89). В традиционном анализе одни и те же показатели рассчитываются для всех сравниваемых альтернатив, а затем по такой однородной информации проводится сопоставление. Однако продолжать движение по избранному пути (логистической кривой) или перейти, пережив технологический разрыв при внедрении инновации, на другой — принципиально различные стратегии, и Р. Фостер отказывается сопоставлять их по однородным характеристикам, заранее зная исход подобного сопоставления и не доверяя ему: «Переход к новой технологии почти неизменно представляется менее экономичным, чем сохранение старой "технологии, так как новой технологии необходимо сообщить ускорение» (с. 90).

    Конечно, сопоставление по неоднородным характеристикам, их противопоставление не могут быть реализованы алгоритмически, формально (строго говоря, это невозможно и при сопоставлении по нескольким однородным паритетным показателям): вопрос о том, что больше — экономичность старого продукта или результативность нового,— просто бессмыслен. Но понятия экономичности и результативности рассматриваются не для того, чтобы вычитать или делить соотносимые им показатели, а с целью насытить количественной информацией содержательный экономический анализ. Как пишет Р. Фостер, «ответы на зти вопросы не всегда обоснованы (да они и не должны быть обоснованы) и лишь усложняют решение» (с. 185), и, хотя в списке вопросов, по поводу которых зто замечено, нет только что «сформулированного», к нему данное замечание относится в такой же степени.

    Итак, экономичность, она же — экономическая эффективность, всегда или почти всегда утверждает целесообразность продолжения старого пути. Но, может быть, результативность с таким же постоянством свидетельствует в пользу технологического разрыва, пере-. скока на новую логистическую кривую? Нет, не обязательно: результативность продукта или технологии, возникающих вследствие внедрения инновации, должна быть достаточно высока. В этом случае инновация, каковы бы ни были показания экономичности, не просто целесообразна, но жизненно необходима:    «Попытка

    обеспечить большую экономичность за счет упущения гораздо более результативных технических решений — самоубийство. Она неизбежно подталкивает компанию к сохранению уже используемой технологии и делает ее более уязвимой к атакам фирм-конкурентов, у которых нет выбора между двумя технологиями» (с. 184).

    Является ли конкуренция единственной силой, способной побудить наше хозяйство к инновации и обеспечить преодоление технологического разрыва, хотя и за счет временного снижения доходов (во имя сохранения их в несколько более отдаленном будущем) ? Как организовать наше хозяйство, чтобы повернуть объединения и предприятия лицом к научно-техническому прогрессу с его невиданными ранее темпами?

    Представители абстрактно-экономического подхода предложат создать такие условия, чтобы хозяйственные единицы оказались во всех возможных ситуациях экономически безразличными к тому, внедрять нововведения или не внедрять, и минимальных управляющих воздействий окажется, мол, достаточно, чтобы обеспечить инновации всегда, когда это целесообразно. Аналогичных предложений известно немало, например, средством ликвидации дефицита иногда считают обеспечение равновыгодности для предприятия всех производимых продуктов. В этом подходе нетрудно заметить определяющее воздействие все той же концепции экономического равновесия с ее не всегда подчеркиваемыми предпосылками о возможности экономического оценивания всего, что имеет отношение к рассматриваемой проблеме, непрерывности и т. п. Но в данном случае эти предпосылки дальше от реальности, чем во многих других, где их выполнение тоже сомнительно. Калькуляционные трудности реализации такого подхода, которые бросаются в глаза при самых начальных попытках поразмышлять о нем подробнее, имеют вовсе не технический, а принципиальный характер, они обусловлены неадекватностью принимаемых предпосылок решаемой задаче.

    Сторонники теории оптимального планирования исходят из того, что можно построить модель или систему моделей, расчеты по которой приведут к оптимальному плану развития народного хозяйства. Этот план будет указывать, в каком объеме следует использовать все уже применяемые технологии, выпускать известные и новые продукты, где, как и в какой мере внедрять нововведения и т. д. Эта программа нереализуема, так как калькуляционные трудности предыдущего подхода здесь в точности воспроизводятся, и притом по тем же — принципиальным, а отнюдь не техническим причинам. Все оптимизационные расчеты очень чувствительны к вариациям исходной информации, а погрешности данных, которыми мы по необходимости вынуждены пользоваться при описании инноваций, столь велики, что результаты оптимизации не внушают доверия даже при попытках моделировать отдельные локальные задачи. Собственно, уже рассуждений о противоречии «экономичность — результативность» достаточно, чтобы усом-

    ниться в возможностях оптимизационного решения проблем нововведений.

    Известны, но все менее популярны попытки справиться с этими проблемами исключительно путем совершенствования традиционных методов планирования (если воспользоваться терминологией Р. Фостера, такой путь не предполагает перехода на новую 5-образную кривую). Так называемый план по новой технике, сколько бы его ни совершенствовать, как представляется, сам по себе не придаст ускорения инновационному процессу, даже если его подкрепить другими плановыми документами, «спускаемыми» предприятиям и объединениям сверху. Иное дело — поиски новых форм централизованного планирования нововведений в условиях кардинально усовершенствованного хозяйственного механизма.

    Исследования и практическая апробация новых форм хозяйствования, организации взаимодействия экономических агентов друг с другом и с социалистическим государством достигли сейчас небывалого размаха. Проблема развития хозяйственного механизма социалистического общества стала в нашей стране ■'    _

    поистине делом всех и каждого. Многие идеи, в качестве непосредственных целей преследующие ликвидацию    *

    диктата производителя, отраслевой монополии на выпуск так называемых «профильных» продуктов и производство «профильных» услуг и работ, одновременно направлены, как нетрудно убедиться, на создание условий соперничества, соревновательности предприятий, выпускающих сходную продукцию или услуги. При социализме соревнование предприятий не должно стать да и не станет тождественным капиталистической конкуренции, порукой этому — централизованное плановое руководство народным хозяйством в целом. Нам предстоит еще найти такие формы общественного управления хозяйством, при которых план ни в коей степени не будет сдерживать инициативы, прогрессивных технологических устремлений, научного и инженерного творчества на предприятиях, соревновательность не станет причиной негативных социальных явлений, замкнутости предприятий, культа технологической тайны; самоокупаемость и самофинансирование не приведут к коммерческой изоляции хозяйственных звеньев.

    Решение всех этих проблем, как и отмеченных выше в связи с некоторыми аспектами активизации товарно-денежных отношений, не может быть узко экономическим. Контуры социального и политического управления должны сыграть здесь более существенную роль, чем собственно экономического, которое неизбежно, в силу своей специфики, тяготеет к формализации, унификации анализа хозяйственных процессов, особенно в долгосрочном аспекте. Ключевым направлением развития этих контуров становится демократизация управления, включающая активизацию участия трудящихся в решении хозяйственных проблем предприятий и объединений, гласность, общественную экспертизу принципиальных решений, совершенствование общественного контроля хозяйственной деятельности. Значение этого направления было указано XXVII съездом КПСС, его содержание — развито и конкретизировано январским (1987 г.) Пленумом ЦК КПСС.

    Вернемся, однако, к содержанию книги Р. Фостера. Мы уже видели, возможности традиционной экономической теории в управлении инновационным процессом он оценивает весьма скептически. Предлагаемая им «новая парадигма» тем не менее не претендует на то, чтобы заменить эту теорию, взяв на себя ее функции, пусть даже только в рассматриваемой области, и стать поставщиком универсальных рецептов менеджерам. Средства, предлагаемые в книге, лишь позволяют более организованно, целенаправленно, систематично искать решения по поводу инноваций, более убедительно их обосновывать, указывают важнейшие моменты и факторы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание. Но главное значение при этом Р. Фостер придает не теоретико-экономическому, а человеческому фактору, если пользоваться общепринятой терминологией. Поэтому в книге не однажды и в разных аспектах рассматривается вопрос о том, кто же, когда и как должен искать решения, обосновывать и принимать их, учитывать указанные моменты и факторы. Стоит отметить в этой связи характеристику главного технического специалиста фирмы, данную на с. 214: «...он должен быть способен трансформировать предвидения исполнительного директора в техническое задание по исследованию альтернатив, открывающихся для реализации этого предвидения, определить границы этих альтернатив, оценить затраты и выгоды по каждой альтернативе, а также те возможности, которые каждая альтернатива обеспечит в качестве базиса для устойчивого превосходства в конкуренции». Нельзя не отметить большого сходства функций, которые обязан, по Р. Фостеру, осуществлять главный технический специалист, с этапами прикладного системного исследования, как они описаны в разнообразных монографиях и учебниках по системному анализу. Выходит, главный технический специалист должен быть попросту профессиональным системным аналитиком, а вовсе «не наилучшим технологом... не... самым талантливым ученым или самым изобретательным инженером», как и подчеркивает Р. Фостер. Но для прикладного системного анализа в трактовке ученых США характерно признание ограниченности формальных средств (хотя их применение и целесообразно всякий раз, когда для этого усматриваются научные основания) , акцент на проникновение в содержание, специфику конкретных проблем, так что приведенные черты «интеллектуального портрета» вовсе не случайны, они полностью согласуются с остальными тезисами книги.

    Р. Фостер подчеркивает, что успех компании в реализации нововведений во многом зависит от того, какое место в ее штабе занимает главный технический специалист, с явным неудовлетворением констатирует, что лишь в относительно немногих американских компаниях директора-распорядители имеют техническую подготовку, и с одобрением пишет о положительных сдвигах в пользу инженеров. Может быть, у нас дело обстоит более благополучно, ведь подавляющее большинство руководителей наших объединений и предприятий — инженеры? Ответ не так прост, как может показаться из чисто арифметических сопоставлений. Директор нашего предприятия за время своего пребывания на руководящем посту постепенно теряет квалификацию технического специалиста — это не вызывает сомнений: ведь меньше всего ему приходится заниматься техническими вопросами (конечно, есть и исключения, но они, что называется, лишь подчеркивают правило, ибо становятся исключениями благодаря личным качествам хозяйственных руководителей, а не системе их отбора, подготовки и переподготовки, не воздействию условий их работы); зато директор приобретает опыт, прежде всего хозяйственно-дипломатический: ведь основные его функции состоят в налаживании связей и поддержании хороших или хотя бы удовлетворительных отношений с министерством, партийными органами, местными советами, смежниками, трудовым коллективом и т. д., отношений весьма сложных, чрезвычайно слабо регламентированных и определяющих очень многое в работе предприятия, ее результатах и оценке результатов. При выполнении этих функций хозяйственному руководителю технические знания почти не нужны, достаточно минимальных (и, конечно, возможности получить консультацию, справку у главного инженера, главного технолога или главного конструктора), однако ему необходимы знания из области права, психологии, социологии, но как раз ими он первоначально не обладает, а накапливаемый в этой области опыт не всегда может быть квалифицирован как знания.

    Не вызывает сомнений, что перестройка хозяйственного механизма, системы управления нашей экономикой приведет к радикальному изменению задач, которые придется решать руководителям объединений и предприятий. Усиление самостоятельности основного звена неминуемо приведет к сокращению числа «внешних» хозяйственно-дипломатических задач, повысится значимость технических проблем. Налаживание устойчивых хозяйственных связей, улучшение снабжения, упорядочение отношений с министерствами и территориальными органами управления освободят хозяйственного руководителя от многих, по сути, второстепенных забот, «мелочевки» и позволят ему сосредоточиться на долгосрочной технической политике предприятия, на стратегии научно-технического развития. Весьма полезными для него окажутся знания, помогающие анализировать инновации, принимать соответствующие решения, пригодится и информация о прецедентах, успешном и неудачном чужом опыте. Книга Р. Фостера, безусловно, поможет ему в приобретении таких знаний. Она заинтересует всех, кто болеет проблемами перестройки системы управления нашей экономикой.

    В. Данилов-Данилъян,

    Предисловие

    Все мы технологи — каждый, кто знает, как сделать что-либо тем или иным способом, и использует для этого инструменты, будь то карандаши или персональные компьютеры, станки или видеоэкраны. Учителя, конструкторы автомобилей, строители и финансисты — все мы причастны к технологии нашего века, независимо от того, используем ли мы в нашей работе лингафоны или лазеры.

    Мы не всегда склонны считать технологию частью . нашей повседневной жизни, хотя и находимся под впечатлением от технологических чудес, подобных новым сверхбольшим интегральным схемам, которые повлекли за собой появление невероятных новых продуктов. Тем не менее технология глубоко проникла в нашу деятельность. Даже уединившийся писатель, скорее всего, использует сегодня текстовой процессор, и это изменило его метод работы. Технология привела к исчезновению многих профессий наших отцов и может привести к исчезновению наших занятий. Но она создаст новые профессии. Компании и менеджеры, страны и народы сталкиваются с растущей необходимостью самообновления, так как темпы технического прогресса продолжают ускоряться. В результате все мы должны стать лучшими новаторами, изобретая новые продукты и пересматривая свои профессии и занятия.

    Книга «Обновление производства: атакующие выигрывают» объясняет, почему этот процесс столь труден и почему видимая сторона самообновления столь обманчива. Неверно думать, будто новшества вначале кажутся бесцельными и бесплодными, а затем вдруг

    превращаются в мощных противников или союзников. Дик Фостер помогает нам понять, почему тот, кто пытается вводить новшества, вновь обрести конкурентоспособность и дать нужные товары или услуги, должен неизбежно пережить полосу тревог и разочарований. Тем самым он помогает пережить этот важный инкубационный период менее болезненно, бороться в ситуации, в которой, возможно, опускаются руки. Как корпорациям, так и индивидам автор помогает принять решение о том, в какие технологии вкладывать деньги и ресурсы. Он предлагает подход, который помогает смотреть в будущее, а не цепляться за прошлое. Наконец, он помогает понять, что в каждом процессе развития неизбежно присутствует разрушительный элемент, но именно это делает возможным обучение и тем самым ведет к новым знаниям, продуктам и рынкам.

    Дик был нашим коллегой и партнером по «Маккин-си», поэтому неудивительно, что он ратует за обновление корпораций. Этот вопрос уже давно интересует «Маккинси». Когда Том Питерс и я приступили в «Мак-кинси» в 1977 г. к исследованию, которое завершилось нашей книгой «В поисках эффективного управления»6, мы были поражены способностью некоторых корпораций к постоянному обновлению. Это такие компании, как «ЗМ», «Делта эйрлайнз», «Хьюлетт — Паккард» и «Дана корпорейшн». Мы установили, что всем им присуща готовность вводить новшества, искать новые подходы — будь то на рынке сбыта, в производственном процессе или исследовательской лаборатории — и нежелание полагаться на прошлые успехи.

    Компании, добивающиеся наилучших результатов, охотно отказываются от старой технологии и приступают к новой — по словам Дика, совершают скачок к новой 5-образной кривой. Всегда легче и кажется более безопасным продолжать инвестировать в то, что приносило успех в прошлом. Убывание дохода от инвестиций в зрелую технологию может вначале показаться обманчиво незначительным. Но как только осуществлен прорыв в новую технологию, потребители могут вынести быстрый и безжалостный приговор. Как указывает Дик, когда появился транзистор, производители электронных ламп прекратили существование почти на следующий день, и аналогичная участь постигла многие другие фирмы, которые столкнулись с новыми технологиями и продуктами.

    Как это ни парадоксально, компании, которые быстро осваивают новую технологию, привержены своему делу, если воспользоваться выражением из книги «В поисках эффективного управления». В нашей книге мы цитировали генерала Роберта Вуда Джонсона, основателя «Джонсон энд Джонсон»: «Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете, как его вести». Но сказанное не означает призыва цепляться за стареющую технологию. Инженер из аэрокосмической компании в разговоре с одним из наших коллег определил род своих занятий как «сверление отверстий». Его компания занимается всеми аспектами сверления отверстий — их делают круглее, меньше и дешевле, распределяют более равномерно и все это с помощью различных методов — от лазерного луча до гидромонитора. Инженер обнаруживает приверженность своему делу — сверлению отверстий,— но он и его компания прибегают ко многим технологиям. Компания Р. Джонсона ныне все еще лидер в фармацевтической промышленности и производстве товаров для личной гигиены, но она делает все, чтобы сохранить лидерство, осваивая, например, производство чистых лекарств в космосе.

    И последний момент: эта книга выгодно отличается от обычных книг по управлению тем, что Дик Фостер связывает технологию с квалификацией работников. Для того чтобы компания освоила новую технологию, должны измениться люди. Именно осознание этого момента, отразившееся в предложениях автора, и позволяет говорить о том, что он шире взглянул на проблему, с которой сталкиваемся и мы, и наши организации: неуклонное развитие мира делает нас устаревшими. По этой причине книга представляет собой новый вклад в наше понимание управления и людей, вклад, который получит прочное и широкое признание.

    Роберт Уотермен Сан-Франциско, 1985

    От автора

    К написанию этой книги я приступил много лет назад, примерно в то время, когда закончил свою диссертацию о бинарном потоке неабсорбируемых газов в пористой среде. Позже я недоумевал, почему я готовил именно эту диссертацию и почему мне назвали именно эту техническую проблему, а не какую-либо другую.

    Работая в «Юнион карбайд», где я в основном занимался маркетингом, я полагал, что большинство людей способно ответить на эти и аналогичные вопросы, что они верят в наличие связи между НИР и прибылью. Во многих случаях это не так. Многие считают затраты на НИР накладными расходами, которые следует минимизировать. В НАСА, где я затем работал в качестве консультанта, изучая коммерческие приложения аэрокосмической технологии, я по-прежнему задавал себе тот же общий вопрос в различной постановке: как определяют программу исследований и ее приоритеты? Какова связь между совершенствованием технологии и успехами корпорации? И существует ли вообще такая связь? Какую отдачу получают корпорации от расходов на НИР, которые составили в США 45 млрд. долл. за один только 1984 г.?

    Даже в «Маккинси», где мои коллеги и я имели возможность работать с крупными, хорошо управляемыми компаниями во всем мире, не было ясности в вопросе о том, достаточно ли хорошо обоснована уверенность в важности исследований и разработок. Мы чувствовали

    что-то неладное в том, как компании обычно управляют своими НИР, но точно не знали, в чем дело.

    В конце 70-х годов мы часто встречались для обмена идеями относительно стратегии деловой жизни. Мы регулярно собирались в Швейцарии, и именно здесь после повторного чтения книги Томаса Куна «Структура научных революций»7 я наконец начал осознавать динамику технического прогресса — как технология вначале медленно набирает темп, затем ускоряет движение, а потом неизбежно приходит в упадок. По окончании нашей встречи я набросал несколько заметок и показал их группе. Мы почувствовали, что начинаем получать некоторые ответы на вопросы о НИР и их ценности для компаний.

    Вскоре после этого я обсудил возникшие у нас идеи с некоторыми сотрудниками «Экссон». Они поддержали эти идеи, но сказали, что чего-то существенного не хватает. Понять динамику технического прогресса, сказали они, необходимо, но важно также учесть прибыли. Они были правы. Осознав это, мы получили возможность воссоздать полную картину воздействия НИР на успех корпораций. Это заставило нас взглянуть на нововведе-, ния с иных позиций по сравнению с теми, кто изучал указанную проблему.

    По мнению большинства исследователей, введение новшества — уникальный процесс, требующий творческого подхода, одаренности и, пожалуй, даже величия. Они считают, что этот процесс не поддается управлению или предвидению, а можно лишь надеяться на то, что он произойдет, и, пожалуй, ускорить его. Я же считаю, что нововведение — это нечто большее. Это битва на рынке между новаторами, или атакующими,— теми, кто стремится делать деньги, меняя порядок вещей,—и теми, кто обороняется, защищая свои нынешние доходы. С этих позиций написана настоящая книга. Такой подход позволил мне и моим коллегам исследовать экономику нововведений — то, чем в значительной мере пренебрегали исследователи нововведений, приписывающие их «великой личности». Нам пришлось изучить случаи успехов и неудач корпораций в течение длитель-

    ного периода (20 — 25 лет), чтобы выявить закономерности, и они действительно обнаружились. Мы начали выявлять не только закономерности успехов и неудач, но и принципы, лежащие в основе событий. Оказалось, что нововведения подчиняются определенной логике и предсказуемы. Выявленные закономерности указывали, что преимуществами атакующего в большинстве случаев располагали компании с новыми идеями и подходами, а не те крупные фирмы, которые окопались в отрасли. Этот подход помог нам также определить, когда атака имеет больше шансов на успех и когда она, вероятнее всего, потерпит неудачу. Многие преждевременные атаки терпели неудачу — такова же участь тех, кто слишком долго откладывал наступление. Следовательно, эти наблюдения оказались ценными.

    С тех пор в ходе работы с нашими клиентами названная основная предпосылка была уточнена и развита. И что важнее всего, мы теперь лучше понимаем экономику нововведений, а именно: когда может сказаться влияние нового продукта, что произойдет с ценами и прибылями у атакующих и обороняющихся, как долго продлится битва. Работая над статьей для Бизнес уик с редактором Элис Прайст, я осознал последнюю важную мысль этой книги — создавая хорошую оборону, вы в то же время должны атаковать.

    В конечном счете моя книга о компаниях, которым суждена более болгая жизнь, нежели их конкурентам, ибо они осознали необходимость без сожаления расставаться со своими продуктами и технологическими процессами, когда они приносят наибольшую прибыль, чтобы снова и снова продолжать поиск. Это книга о неумолимом, хотя и скрытом, вызове со стороны новой технологии и об экономических проблемах обновления продуктов и технологий, заставляющих компании уподобляться мифической птице феникс, которая периодически падала на землю и сгорала, чтобы потом вновь возродиться из пепла. Следовательно, это книга не о процессе — семи шагах на пути к новым продуктам,— а скорее о подходе к деловой жизни в условиях, когда перемены, успехи и неудачи проходят все более быстрой чередой.

    Генри Форд усвоил урок этой книги много лет назад.

    В книге «Моя жизнь и работа» 8 он писал: «Если окаменеть — значит добиться успеха, то остается лишь угождать ленивой половине нашего ума, но если рост означает успех, тогда необходимо все время бодрствовать. Я наблюдал превращение великих предприятий в тени былого из-за чьих-то расчетов на то, что предприятием можно управлять так, как им всегда управляли; и хотя им в свое время, возможно, управляли превосходно, это превосходство заключалось в том, что учитывали требования текущего момента, а не рабски следовали прошлым привычкам. Жизнь, как я ее понимаю,— это не место пребывания, а путешествие. Даже тот, кто более всего чувствует себя «оседлым», не стоит на месте — вероятно, он пятится назад. Все находится в движении, и так должно быть. Жизнь течет. Мы можем продолжать жить в доме под прежним номером, но мы никогда не остаемся прежними». И ниже в той же книге: «Можно, пожалуй, считать аксиомой следующее: если человек начинает думать, что он наконец-то нашел свой метод, то ему следует поглубже разобраться в себе, чтобы выяснить, не уснула ли какая-либо часть его мозга».

    Настоящая книга и рекомендует разобраться в себе. В ней признается, что нововведение есть плод усилий выдающейся личности, но в то же время утверждается, что оно — достояние рынка, иначе говоря, поддающийся повторению экономический феномен. Логика этого феномена лучше всего описывается на графике с помощью 5-образной кривой. С помощью основанного на ней анализа можно ответить на вопросы, насколько глубоки возможные перемены, когда они произойдут и сколько они будут стоить. Чтобы получить ответы, необходимы не только традиционный экономический анализ, но и информация о технологии, которую многие компании не получают и не используют. Без такой информации они неспособны обновиться, так как не уверены в необходимости обновления. Они полагают, что прошлое будет повторяться. Они не сознают, как быстро жизнь обесценит их продукты и работников. Они не верят в то, что у атакующих действительно есть преимущества. Теперь они, возможно, в это поверят.

    Глава 1.

    Почему лидеры проигрывают

    Лелеять традиции, старые здании, древние культуры и изящные манеры — это достойнаи вещь, но в век технологии цепляться за устаревшие методы производства, старомодный ассортимент, прежние рынки и привычные установки менеджеров и рабочих — это значит подписать себе смертный приговор.

    Сэр Джу эн Мэддок, Нью сайентист, 1982

    Корпорации-парусники

    Ближе к рассвету в пятницу 13 декабря 1907 г. у берегов островов Силли в Ла-Манше затонуло парусное судно «Томас У. Лоусон». Пропали все члены команды, кроме одного матроса и капитана. Это происшествие можно было бы отнести к разряду тех, что случаются в черную пятницу, если бы речь не шла о «Томасе Лоусоне». Это был красивый большой корабль с семью мачтами. Он призван был конкурировать с новыми паровыми судами, которые все больше отнимали грузовые перевозки у парусных судов. «Томас Лоусон», построенный «Фолл Ривер шип энд энжин билдинг компа-ни», мог при хорошем ветре развивать скорость 22 узла. Но во имя скорости пришлось поступиться маневренностью. Судно было трудноуправляемым. Оно оказалось таким неустойчивым, что в штормовую погоду опрокинулось, стоя на якоре. По свидетельству одного очевидца, утром оно походило «на спину кита... и море омывало его широкие бока». С тех пор больше не предпринимали попыток построить более быстрое грузовое парусное судно. Компания и ее работники стали подыскивать себе другие дела. Век грузового парусного флота кончился с «Томасом Лоусоном», и править морями стали пароходы.

    В мае 1971. г. компания «Нэшнл кэш рэджистер»

    («НКР») из Дэйтона (штатОгайо) поразила своих рабочих, менеджеров и инвестеров, заявив, что недавно сконструированные кассовые аппараты продать невозможно и они будут списаны. В последующие месяцы были сокращены тысячи рабочих и уволен главный управляющий. Цена акции в ближайщие четыре года упала с 45 до 14 долл. В чем было дело? В старой машине использовались электромеханические детали, поэтому она не могла конкурировать с новыми, более экономичными и удобными в обращении электронными кассовыми аппаратами.

    В 1947 г. «Проктер энд Гэмбл» выпустила «Тайд» — первый синтетический стиральный порошок. Он превосходил натуральные моющие средства, так как содержал компоненты фосфата, улучшавшие его свойства. В то время главным конкурентом «ПГ» на рынке моющих средств была «Левер бразерс». С появлением «Тайд» все изменилось. Его продажи резко возросли, оставив далеко позади продажи «Левер», которая не сумела встать вровень с техническими достижениями «ПГ». Впоследствии «Левер» ответила собственным синтетическим продуктом, названным «Серф», но было уже слишком поздно: «ПГ» захватила лидерство.

    В каждом из этих случаев и многих подобных им компании, которые были лидерами в своей области, внезапно лишались преимуществ. Может быть, ведущие компании и не располагают естественными преимуществами, которые за ними признают, или их естественные преимущества перевешиваются внутренне присущими им недостатками? Я склонен считать, что справедливо второе утверждение и что эти недостатки вытекают из технического прогресса. Вот почему лишь одной компании из трех удается возместить свои издержки, связанные с изысканием средств, на протяжении большей части времени. Вот почему большинству компаний удается добиться того, что Боб Уотермен и Том Питерс назвали превосходными финансовыми результатами, лишь раз в 20 лет, а затем они немедленно скатываются к средним финансовым показателям. Вот почему даже лучшие, по общепризнанным критериям, компании, сохраняют ведущие конкурентные позиции лишь на протяжении трех-четырех лет. Вот почему лишь одной компании в обрабатывающей промышленности США — «Ксерокс» — удалось за последние 20 лет удерживать финансовое лидерство1 в своей отрасли на протяжении 10 лет.

    Понимание динамики конкуренции

    Корни этих спадов кроются в предпосылках, лежащих в основе важнейших решений, которые должны принимать все компании. Многие руководители компаний, добившихся преходящего успеха, полагают, что завтра будет более или менее походить на сегодня. Что крупные перемены маловероятны, непредсказуемы и, во всяком случае, будут происходить медленно. В результате они концентрируют свое внимание на снижении издержек, связанных с деятельностью компании. Благожелательно относясь к нововведениям и исповедуя новейшие теории предпринимательства, они тем не менее считают, что введение новшеств — зто сугубо индивидуальный процесс, который не поддается управлению или планированию в сколько-нибудь существенной степени. Они полагают, что нововведения сопряжены с риском, большим риском, нежели защита занимаемых компанией позиций.

    Однако компании, подобные «ИБМ», «Хьюлетт» — Паккард», «Проктер знд Гзмбл», «Джонсон знд Джонсон», «Юнайтед текнолоджиз», «Харрис» и «Корнинг», руководствуются противоположными предпосылками. Их руководители исходят из того, что послезавтра не будет похожим на сегодня. Они полагают, что перемены, когда они наступают, происходят быстро. Они считают, что перемены подчиняются определенным закономерностям, которые поддаются предсказанию и анализу. Они сосредоточили усилия на том, чтобы обеспечить нужную технологию в нужное время, тем самым сумев защитить свои позиции, и заполучить самых квалифицированных работников, а не на том, чтобы все больше улучшать текущие операции. Они считают, что нововве-

    ' Под финансовым лидерством компании понимаетси возможность ее отнесения к верхней трети компаний отрасли по размерам дохода на капитал и росту продаж в течение по меньшей мере половины 18-летнего периода, с 1965 по 1983 г.

    дения неизбежны и управляемы, что управление нововведениями — это ключ к поддержанию высокого уровня эффективности, которого ждут акционеры компании. Они исходят из того, что новаторы, атакующие, в конечном счете добьются преимущества, и стремятся быть в рядах атакующих, не уступая выгодных позиций текущей деятельности, которые они активно защищают. Они знают, что столкнутся с проблемами и что их ждут нелегкие испытания, но готовы к ним. Они исходят из того, что нововведения сопряжены с риском, но отказ от них еще более рискован.

    Установки успешно функционирующих компаний не случайны, они базируются на понимании динамики конкуренции. Чтобы понять эту динамику, которая каждодневно проявляется в деловой прессе, необходимо осознать три идеи: 5-образной кривой, преимуществ атакующего и технологических разрывов.

    5-образная кривая

    5-образная кривая отражает зависимость между затратами, связанными с улучшением продукта или процесса, >'

    и результатами, полученными от вложенных средств. Кривая названа 5-образной потому, что при нанесении результатов на график обычно получают изогнутую линию, напоминающую букву 5, но вытянутую вправо наверху и влево — в нижней части (рис. 1.).

    Вначале, когда средства вкладывают в разработки нового продукта, успехи весьма скромны. Затем, когда в дело идут ключевые для достижения успеха знания, результаты улучшаются скачкообразно. Наконец, по мере инвестирования в продукт или процесс дополнительных средств технический прогресс становится все более трудным и дорогостоящим. Корабли не плывут намного быстрее, кассовые аппараты не работают намного лучше, а одежда не становится намного чище. И все это из-за предела вверху 5-образной кривой.

    Пределы: новый подход к осмыслению технологии

    Предельные состояния — неотъемлемая часть нашей личной и деловой жизни. Чтобы мы ни делали или ни производили, мы упираемся в какой-то предел. Мы не можем его обойти, поэтому, приближаясь к пределу, должны изменить направление или остановиться в своем движении. Мы все подсознательно это понимаем. В июле 1985 г. Сергей Бубка из г. Донецка побил мировой рекорд в прыжке с шестом, преодолев в ходе международных соревнований по легкой атлетике в Париже высоту в 6 метров. Когда его спросили, надеется ли он когда-либо прыгнуть на 7 метров, он ответил: «Нет, прежде чем будет взята эта высота, потребуется еще одна техническая революция». Используя фиберглас-совый шест, такую высоту преодолеть невозможно.

    В деловом мире пределы указывают, какие технологии, машины и процессы скоро начнут устаревать. Они представляют собой ту причину, по которой продукты в конце концов перестают приносить доход компаниям. Способность менеджеров распознавать пределы имеет решающее значение при определении успеха или неудачи компании, ибо предел — самый надежный ключ к выявлению момента, когда придется разрабатывать новую технологию.

    Под технологией я подразумеваю несколько вещей.

    В одних случаях это конкретный процесс — скажем, химический,— с помощью которого производят определенный продукт. В названном случае трудно провести различие между продуктом и технологией. В более широком смысле технология может означать непрерывную разливку стали в отличие от традиционного процесса, где технология отделена от продукта. Безналичные расчеты в торговле — еще один пример отделения процесса от продукта. Этот финансовый инструмент стал возможен благодаря новой технологии обработки информации. Можно говорить о технологии в еще более широком смысле слова — как об общем методе ведения дел или решения задач компанией: поточная линия против бригады универсалов или прыжки в высоту «боковым» против стиля «фосбери».

    Суть вопроса такова: как бы мы ни определяли технологию, она всегда имеет предел — либо в виде предела для конкретной технологии, например максимально возможной плотности элементов на кремниевом кристалле, либо в виде последовательности пределов для нескольких технологий, которые вместе образуют более крупную технологию, продукт или метод ведения дел.

    Когда технология и продукт тесно взаимосвязаны, нетрудно распознать, как пределы отразятся на результатах деятельности и сбыте продукта. Но когда имеют дело, например, с воздушным сообщением, которое базируется на тысячах технологий, распознать значение пределов не так-то легко. Правда, обычно одна, две или несколько среди них имеют решающее значение для продукта или его производства (полупроводниковый кристалл в компьютере и шест в руках прыгуна), и именно этим технологиям должны уделять внимание менеджеры, изобретатели и все мы.

    Все знают о существовании технологических пределов, но нередко компании не распознают их и не сообразуются с ними. Я убедился в этом пару лет назад, когда посетил бумажную фабрику в Алабаме. Компания построила новую фабрику рядом со старой. Мы начали обход со старого предприятия. Когда проходили диспетчерскую, я увидел инженеров, изучающих производственную информацию, которая автоматически печаталась в виде графиков на бумаге и компьютерных формах. Я поинтересовался возможностью замены бумаги электронным устройством, скажем замены в конторе компьютерных форм телевизионным монитором. Мой хозяин вежливо, но твердо ответил мне, что этого никогда не произойдет: «Бумага слишком важная часть нашей жизни. Нам нужно чувствовать и осязать ее. Без этого мы утратим чувство безопасности и обладания, которое внушает бумага». Затем мы перешли в диспетчерскую нового предприятия. Там не было видно никакой бумаги, лишь одни ряды телевизионных экранов! Мною владело ощущение, словно я разговариваю с капитаном парусника «Томас Лоусон». Этот руководитель не понимал, что предел для печатания на бумаге как технологии передачи информации уже близок и что с помощью электронной технологии вскоре можно будет передавать информацию более эффективно и с меньшими затратами.

    Если достигнут предел, то, как ни старайся, продвижение вперед невозможно. По мере приближения к пределу издержки, связанные с дальнейшим продвижением, резко возрастают. Следовательно, для компании чрезвычайно важно осознать технологический предел, чтобы предвидеть перемены и по меньшей мере перестать вкладывать деньги в то, что уже нельзя усовершенствовать. Для большинства компаний проблема состоит в том, что они не видят этого предела. Они не ищут — а это нужно делать постоянно — тот единственный маяк в ночном шторме, который скажет им, как долго они способны улучшать свои продукты и процессы.

    Это не всегда так. Именно осознание пределов для ее нынешних технологий побудило «ИБМ» разработать новую технологию компоновки полупроводников для серий 4300 и 308.Х, выпущенных в конце 70-х годов; «Белл лэбз» вместе с «Корнинг» — первыми разработать в 60-х годах волоконный оптический кабель для телесвязи, а сэра Джеймса Блэка — отказаться от традиционного подхода к разработке новых лекарств и выпустить противоязвенный препарат тагамет, который выдвинул «Смит Клайн» в число ведущих компаний. Как пишет Т. Р. Рейд в книге «Микросхема»9, осознание «тирании чисел», предела для соединения проводов побудило Нойса и Килби разработать новый процесс и продукт, который впоследствии воплотился в полупроводниковые кристаллы, проникающие ныне во многие сферы нашей жизни. В тот период со стороны трудно было понять, почему эти компании и люди порывают с прошлыми успехами. Посторонние не замечали предела.

    Тех, кто не осознал идеи предела и 5-образной кривой, перемены застают врасплох, подкрадываясь к ним сзади. Это происходит столь часто и неизбежно, что мне иногда хочется назвать 5-образную кривую «кривой слепоты». Но это значило бы слишком подчеркивать ее негативные аспекты. А ведь 5-образная кривая имеет и положительную сторону. Компании могут использовать и на деле используют ее в качестве основы для успешных атак. Так что ее можно было назвать и «кривой атакующего». Поэтому оставим ее старое наименование, внушенное формой кривой.

    Преимущество атакующего

    Для того чтобы 5-образная кривая имела практическое значение, должны назревать технологические перемены. Иначе говоря, один конкурент должен приближаться к пределу для своей технологии, когда другие — возможно, с меньшим опытом — изучают альтернативные технологии с более высокими пределами. И так дело обстоит почти всегда. Периоды перехода от одной группы продуктов или процессов к другой я именую технологическими разрывами. Возникает разрыв между 5-образными кривыми и начинает формироваться новая кривая. Но не на базе тех же знаний, которые лежат в основе старой кривой, а на базе совершенно новых и иных знаний. Например, переход от электронных ламп к полупроводникам, от винтовых самолетов — к реактивным, от натуральных — к синтетическим моющим средствам и волокнам, от текстильных — к бумажным пеленкам, от грампластинок — к магнитной ленте и компакт-дискам, от газированных напитков «кола» — к газированным сокам и даже переход от традиционных теннисных ракеток к ракеткам «Принц» с увеличенной, «приемистой» головкой. Всё зто примеры технологических разрывов. И все они позволили потеснить отраслевых лидеров.

    Технологические разрывы наступали всегда и будут наступать с растущей частотой. Научные знания, лежащие в основе продуктов и процессов, скачкообразно нарастают в таких различных областях, как квантовая физика, химия поверхностей, клеточная биология, математика и структура знания как такового. Кроме того, мы с каждым днем все больше постигаем процесс введения новшеств — как он работает и как его можно заставить работать лучше. Оба эти явления не новы, но никогда прежде они не взаимодействовали настолько тесно, чтобы вызвать взрыв знаний и перемен, свидетелями которого мы являемся в наши дни. Поэтому мне представляется, что до 2000 г. в 80% отраслей обрабатывающей промышленности и значительной части сферы обслуживания произойдут решающие технологические сдвиги. Мы живем в век технологических разрывов и в век, когда отраслевые лидеры подвергаются самому большому риску.

    Последствия технологического сдвига почти всегда безжалостны для обороняющегося. Неспособность распознать пределы для электромеханических кассовых аппаратов привела к потере работы для тысяч рабочих и служащих «НКР». Она обошлась также в миллионы долларов инвесторам «НКР». Для «Юнилевер» она означала многие месяцы натужных попыток разработать собственное синтетическое моющее средство и утрату лидерства в пользу «ПГ». Для фабриканта бумаги в Алабаме она может обернуться недоиспользованной производственной мощностью и снижением цен в случае, если электроника приведет к снижению потребности в бумаге.

    Моя мысль не сводится лишь к тому, что по мере приближения 2000 г. технологические разрывы станут все более частыми, я считаю также, что в ходе этих сдвигов атакующие будут иметь преимущество перед теми, кто сидит в окопах.

    По мере достижения предела технологии ее совершенствование становится все более дорогостоящим. По в то же время нередко появляется возможность новых подходов, а эти новые возможности часто зависят от знаний, которыми компании-лидеры в достаточной мере не располагают. Когда предпринимаются такие атаки, они остаются незамеченными для лидера, отгородившегося традиционным экономическим анализом. Когда молодой атакующий силен, он, опираясь на свои успехи и знание рыночной стратегии, вполне готов к сражению. Обороняющийся же убаюкан чувством безопасности, навеянным хорошими экономическими результатами в течение длительного времени и традиционной управленческой мудростью, которая побуждает его идти старой дорогой и верить в эволюционный характер перемен; в результате его реакция запаздывает. Заключительная битва скоротечна, и лидер проигрывает. Его попытки защитить своих работников и акционеров терпят неудачу. На это его обрекли медлительность и нерешительность.

    Чтобы нейтрализовать преимущества атакующих, компании обязаны понять идею 5-образной кривой и технологических пределов, ибо она подскажет руководству, когда может произойти атака и каковы могут быть ее последствия. Тем самым она поможет обороняющимся предвидеть вызов и справиться с ним.

    Новая парадигма

    Это не теория. Компании в явной или неявной форме прибегали к таким подходам, чтобы одержать верх в конкурентной борьбе. К примеру, «Проктер энд Гэмбл» воспользовалась не только синтетическими моющими средствами, но и возможностями в области переработки бумаги, выпустив пеленки «Пэмперз», на которые ныне приходится 35% рынка пеленок одноразового пользования и более 20% прибылей «ПГ». Эта компания пытается повторить свой успех с помощью нового процесса приготовления апельсинового сока. Когда «Мишлен» выпустила более прочные шины с радиальным кордом, она захватила 11% американского рынка автопокрышек. Когда «Ситибэнк» ввел автоматы для осуществления банковских операций, он заставил своих конкурентов перейти к обороне. С появлением компакт-дисков, обеспечивающих значительно более естественный звук, нежели магнитная лента, «Сони» и другие компании в конечном счете завоюют рынок звукозаписи. «Смит Клайн» обеспечила себе первое место среди фармацевтических компаний по доходам и темпам их роста, выпустив препарат для лечения язвы тагамет, опять-таки базирующийся на новой технологии. «Джонсон энд Джонсон» обеспечила себе такой же успех благодаря тиленолу. Японцы добились преимущества над швейцарцами благодаря электронным часам. «ДЭ» оставила позади своих конкурентов в области реактивных двигателей благодаря новому типу двигателя. Когда «Тексас инструменте» добилась превосходства в электронике твердого тела, она нанесла удар «Вестингауз», «Сильвании» и другим признанным компаниям. «Харрис интертайп корпорейшн» спасла свое положение в 60-х годах, переключившись с устаревавшей технологии электромеханического набора на электронику. В тех же 60-х годах «Ксерокс» нанесла удар фабрикантам копировальной бумаги, разработав более гибкий и экономичный множительный процесс. «Ю. С. Серджи-кал» добилась преимущества в области производства хирургических инструментов, воспользовавшись возможностями разработанного в СССР метода зашивания ран с помощью скоб. «ИБМ» отобрала у «Смит корона» лидерство в области конторской техники, разработав электрическую пишущую машинку, которая впоследствии превратилась в текстовой процессор на базе ЭВМ. Во всех перечисленных случаях возникающие технологические возможности, наложенные на зрелую, но все еще поддающуюся совершенствованию традиционную технологию, позволили новому конкуренту отобрать первенство у существующего лидера.

    Если взглянуть на деловой ландшафт в свете этой новой парадигмы, идеи 5-образной кривой, пределов, преимуществ атакующего, то можно увидеть возникающие очаги рыночных баталий. Производители электронных камер, позволяющих записывать изображение на магнитный носитель, способны бросить вызов доминирующей ныне технологии химической обработки изображений. Традиционные фотоаппараты отойдут в прошлое. Безалкогольные напитки на основе соков, приготовленные с помощью биотехнологии, могут бросить вызов «коле». Специально выращенные растения, устойчивые по отношению к насекомым и другим вредителям, внесут поправки в спрос на гербициды и инсектициды, производимые ныне химическими компаниями.

    ЭВМ с параллельной обработкой данных бросят вызов ЭВМ с привычной последовательной обработкой данных и их производителям. Более того, производители компьютеров на оптической базе способны бросить вызов таким производителям электронных компьютеров, как «ИБМ» и «ДЭ», а новый материал, именуемый арсенид галлия, может существенно потеснить на рынке производителей кремниевых полупроводников. Технология воспроизведения изображений с помощью магнитного резонанса заменит компьютерную томографию в медицинской диагностике. Моноклонные антитела могут при лечении рака оказаться безопасными и более эффективными заменителями облучения с его нежелательными последствиями. Новые компании способны воспользоваться возможностями биотехнологии в целях изготовления препаратов, которые не действуют непосредственно, а скорее стимулируют выработку организмом «натуральных» лекарств без побочных эффектов. В банковском деле тенденцию вытеснения территориальных отделений, возможно, усилит использование электронных «расчетов на дому». Этот список можно продолжать нескончаемо. Вопрос в том, когда и где произойдут ,‘ названные изменения. У меня нет готовых ответов, но их могут дать анализ на основе ,5-образной кривой и выявление пределов для технологии.

    Короче говоря, эти идеи помогут читателю по-новому взглянуть на конкуренцию. Едва ли нужно говорить о том, что ^-образными кривыми, анализом пределов и другими методами, охарактеризованными в настоящей книге, можно воспользоваться неправильно. Возможны ошибки, даже со стороны ученых, относительно пределов — особенно пределов для технологий конкурента. Даже если пределы четко выявлены, может отсутствовать идея прорыва с целью догнать конкурента. Внутренние процессы могут протекать медленнее и труднее, чем предполагалось, вызывая значительное увеличение затрат, связанных с совершенствованием технологии до ее возможного предела. Перечисленные проблемы способны повлечь за собой неправильный прогноз будущих событий и необоснованные действия. Но если такого рода ошибок удалось избежать, а в большинстве случаев это возможно, то У-образная кривая обеспечит надежную основу для осмысления будущего и принятия

    необходимых мер для того, чтобы воспользоваться открывшимися возможностями.

    Несмотря на то что инструментарий А-образной кривой, анализа пределов и преимуществ атакующего применить непросто, они помогут понять ряд идей, которые нередко идут вразрез с традиционной управленческой мудростью. Почему лидеры проигрывают? Почему в деловой жизни отсутствуют стабильные преимущества, а отдельные продукты утрачивают конкурентоспособность быстрее, чем ожидалось? Почему мелкие компании часто берут верх над более крупными конкурентами? И почему корпорации-лидеры, которые пытаются задавать темп нововведений в своей отрасли, почти неизменно терпят неудачу?

    Рассмотрим совет «придерживайтесь своего дела». Боб Уотермен, соавтор книги «В поисках эффективного управления», писал, что успех корпорации базируется на уникальном сочетании конкурентных навыков, которые она оттачивала на протяжении многих лет. Следовательно, утверждает он, для компании предпочтительнее держаться ближе к дому и не проникать в новые области. Но как быть, если компания приблизилась к пределу совершенствования свой продукции, как это было с «НКР» в 1971 г.? Что ей тогда делать? «Кертисс — Райт» пыталась держаться за винтовой самолет много времени спустя после появления реактивных самолетов, и в итоге она теперь лишь тень своих давних конкурентов — «Локхид» и «Макдоннелл — Дуглас». Аналогичным образом «Адрессограф-малти-граф» — производитель конторских машин — застряла на механическом оборудовании, которое неспособно соперничать с электронными аналогами. Коротко говоря, когда речь идет о технологии, наилучшая стратегия может заключаться в том, чтобы делать незнакомые вещи. Переходите от знакомых областей к незнакомым, как это сделали «Харрис», «Корнинг» и «Гоулд». При этом открывается захватывающая дух перспектива в личном и профессиональном плане.

    Перемены требуют смелости

    А-образные кривые, технологические пределы и преимущество атакующего лежат в основе перечисленных проблем, они же дают ключ к их решению. Например, имеются люди, назовем их «пределыциками», обладающие исключительной способностью распознавать пределы и пути их обхода. Их следует брать в штат или поощрять. Имеются и такие, кто умеет изыскивать способ обойти предел путем переключения на новые подходы. Такие люди тоже полезны. Чтобы понять, когда угроза со стороны конкурентов может стать реальностью, необходимо спроектировать воображаемые продукты. Для успеха в конкуренции иногда могут оказаться полезными гибридные продукты, которые представляются нагромождением старых и новых технологий (подобно пароходам с парусами). Компании могут создавать самостоятельные отделения, осваивающие новые технологии и продукты для конкуренции со старыми. С целью предвосхитить неприятности можно нарисовать и использовать ^-образные кривые.

    Всё это не легко. И не будет сделано, если главный управляющий не переключится с совершенствования старого на поиск путей повышения конкурентоспособности. Именно этот управляющий призван сыграть решающую роль в поддержании своей компании на гребне постоянно набегающей технологической волны. Он не обязан быть ученым, но должен понимать, как развивается наука и возникают нововведения, суметь настоять на том, чтобы компания порвала со своей технологией и привычками в момент, когда по классическим меркам экономики всё идет хорошо, суметь вынести критику, неизбежную на первых шагах по пути к новым продуктам и процессам, которые вполне могут оказаться неудачными или принесут разочарование.

    Высшее руководство должно обеспечить понятийный аппарат и трибуну для обмена информацией относительно технологии. О технологии не говорят в зале заседаний правления компании — если не считать докладов о ходе работ, когда делают вид, что их понимают или критикуют,— ибо отсутствует понятийный аппарат для управления технологией. Было предложено несколько теорий, призванных помочь руководству «увязать» технологию с рынком путем сопоставления уровня, достигнутого компанией в определенной технологии, с ее рыночным потенциалом, но эта связь часто лишь видимая и поверхностная. В настоящей книге предпринята попытка проследить эту связь и предложить понятийный аппарат, необходимый руководству компаний в век технологических разрывов и международной конкуренции.

    Большинство высших руководителей, я думаю, понимают, что технологические перемены затрагивают их непосредственно и что относить предприятия к высокой или низкой технологии бесполезно и ошибочно. Не хватает им знания механизма, с помощью которого технология трансформируется в конкурентные преимущества, а следовательно, знания того, как управлять этим процесом.

    Не располагая должным понятийным аппаратом, они не в состоянии ответить на главные вопросы: каковы истинные масштабы затруднений компании? Представляет ли новый продукт или процесс подлинную угрозу? Каков окончательный приговор? Всё это им надо знать в разгар конкурентной битвы, когда ноле окутано дымом и надают люди и продукты.

    Понимание ^-образных кривых, а также того, как они развертываются и что обусловливает пределы их развертывания — вот ключ к диагнозу, насколько серьезно больна компания и каковы возможности выбраться из болезни. Такие кривые не обязательно должны быть ретроспективными. Их можно набросать сегодня. Точность не столь важна, как точка зрения. Чтобы вынести правильное суждение, достаточно знать примерную форму динамики данной технологии. Если перемены происходят в момент, когда накопление знаний начинает замедляться, писал недавно Филлип Моф-фит в Эсквайр, «...то существует возможность избежать резкого ухудшения дел. Если момент, когда вы способны видеть прошлое и будущее, назвать «наблюдательным пунктом», то, своевременно заняв этот пункт, вы успеете пересмотреть то, что вы делаете»10.

    Но именно зто не удавалось компаниям. Пожалуй, по названной причине столь многим руководителям компаний не хватало воли управлять развитием технологии, и они скатывались к утверждению, что оно непредсказуемо и неуправляемо.

    Я и мои коллеги по «Маккинси» пришли к следующему выводу: даже когда высшие руководители компаний осознают, что необходимо для того, чтобы остаться на ведущих позициях, лишь горсточка из них обладает желанием и способностью действовать в соответствии с осознанной необходимостью. Лишь немногим из них присуща воля к переменам, и именно они провели свои компании через технологические разрывы. Более того, они вызвали к жизни эти разрывы. Вопрос в том, многие ли из нас способны последовать их примеру и избежать судьбы парусника «Томас Лоусон».

    33


    Глава 2.

    Век технологических разрывов

    '    Новую    систему создали не политики и не

    экономисты. Ее создала технология. Финансовая система нового мира — это в определенном смысле случайный побочный продукт спутников связи и деятельности инженеров, которые учатся использовать электромагнитные волны с частотами до 300 гигагерц.

    Уолтер Ристон, бывший председатель «Ситикорп», 1985

    Такое случается повсеместно

    Джим Утаски, президент компании «Бэби продактс», принадлежащей «Джонсон энд Джонсон», — коммерсант с большим опытом. Он занимался маркетингом в США и руководил операциями «ДД» в Бразилии. Джим утверждает, что справляться со 100%-ным темпом инфляции в Бразилии намного легче, чем с технологическими переменами. «Как только вы усвоили, что инфляция существует и будет продолжаться, вы в состоянии справиться с ней. Известно, как поступить с запасами, ценами и вознаграждением работников. Но когда речь идет о технологических переменах, это всегда новая игра. Это всегда новые правила. Никогда не знаешь, чего и от кого ждать дальше. К тому же существует проблема понятий. Выучить португальский было намного легче, чем освоить технический жаргон».

    Приведенные слова было бы неудивительно услышать от председателя совета директоров «ИБМ», «ДЭ» или «Мерк». Но в устах главы компании, выпускающей гигиеническую пудру и шампунь «Хватит слез», они свидетельствуют о том, насколько глубоко проникла технология в любую компанию, а не только в те, которые относят к наукоемким. Однако среди предпринимателей существует и иная точка зрения, которую можно сформулировать примерно так: «Всё это прек-

    расно, но в действительности технологических разрывов немного и отстоят они друг от друга далеко. Большая часть жизни протекает непрерывно. Меня интересуют процессы управления, а не то, что может произойти раз в моей жизни или вообще ни разу не случится».

    Если бы дело обстояло так! Заглавие недавно опубликованной книги Питера Друкера «Век разрыва непрерывности» фактически характеризует коммерческую эпоху, в которую мы живем. Разрывы возникают значительно чаще, чем многие из нас считают. И частота их возрастает. Трудно найти отрасль, где они не происходят или не маячат на горизонте. Последствия их могут оказаться весьма серьезными, они способны повлечь за собой бесконечную цепь коммерческих событий, которые обернутся успехом для одних и потерями — для других.

    Посетите ближайший супермаркет и обратите внимание на перемены, которые происходят с таким продуктом, как апельсиновый сок. Технология сгущения апельсинового сока и его закатки в банки была впервые разработана «Тропикана», принадлежащей «Беатрис компани». Затем пришло время хранения в заморог-женном виде, разработанного «Минит мэйд» компании «Кока-кола». Теперь «Цитрус хилл» — отделением ^ «Проктер энд Гэмбл» — в коммерческих целях освоено    л

    криогенное экстрагирование. Все еще рано утверждать, что криогенная техника вытеснит холодильную, но всегда важно следить за «ПГ», учитывая ее опыт разработки новых продуктов с помощью новых технологий (вспомним бумажные пеленки или синтетические моющие средства).

    Благодаря технологии происходят крупные перемены в гимнастических залах и центрах здоровья. Старые гимнастические снаряды вытесняются оборудованием типа «Наутилус». Его изобретатель Артур Джоунс именует эти тренажеры «штангой мыслящего человека».

    Как пишет журнал Ультраспорт, «различные снаряды и «установки» «Наутилус» преобразуют однонаправленное сопротивление штанги (только вниз в соответствии с силой тяжести) во вращательное многонаправленное сопротивление, более подходящее для человеческого тела. Далее, с помощью «кулачков», или эллипсоидных движущихся частей странных очертаний,

    аппараты варьируют сопротивление, приспосабливая его к возможностям тела: когда мускул сильнее, оно выше, когда мускул слаб, оно ниже»11. В результате упражнения на тренажерах «Наутилус» можно делать быстрее и с большим эффектом.

    В связи с развитием компьютерной техники и средств связи банковское дело, торговля и сфера обслуживания уже претерпевают резкие изменения. Вспомним, как банки используют электронику для замещения кассиров автоматами. Магнитная лента на банковских карточках, может быть, скоро будет заменена интегральной схемой. В результате карточка будет отражать все операции на счете, а не просто обеспечивать доступ к нему, что позволит немедленно увидеть состояние счета и делать закупки в универмаге. Электроника уже вытеснила бумагу в некоторых подразделениях банков, а впоследствии она приведет к снижению издержек и повышению оперативности в работе. Электроника позволит также открывать небольшие отделения банков на перекрестках и, возможно, отпадет потребность в крупйых филиалах, что приведет к изменению всей банковской структуры. Группа предпринимателей, пожелавших сегодня открыть банк с использованием новых технологий, возможно, сумеет не только конкурировать с традиционными банками, но, пожалуй, будет иметь перед ними существенные экономические преимущества. «Ситибэнк» уже числится среди корпораций с самыми крупными затратами на НИР, а при новом председателе банка, Джоне Риде, техническая подготовка может оказаться почти столь же необходимой для продвижения по службе, как знание финансовых операций. Рид взобрался наверх, имея опыт работы в отделе потребительского кредита, но у него есть диплом Массачусетского технологического института в области физической металлургии. В отделе потребительского кредита Рида заменил Ричард Хоффмен, который получил докторскую степень по молекулярной биофизике в Йельском университете. Их едва ли можно причислить к банкирам традиционного типа.

    Управление технологических оценок ожидает, что ежегодные продажи химических продуктов и лекарств, полученных на основе расщепления генов (биотехнологии), до конца столетия превысят 15 млрд. долл. Биотехнология повлияет яа многие отрасли. Она, к примеру, потеснит некогда процветавшее семенное дело. В результате бурного процесса слияний фирм традиционный в этой отрасли семейный концерн уступает место крупным компаниям типа «Монсанто», «Ап-джон» и «Либризол». В основе этого процесса лежит растущее убеждение ученых в том, что мы находимся на пороге второй «зеленой революции». Биотехнология позволит создавать более стойкие и сильные сорта путем введения новых генов непосредственно в растения. Ученые выводят сорта растений, способные сами находить азот, устойчивые к засухе и высоким температурам.

    Молекулярной инженерии не уделяют, возможно, столько же внимания, сколько генной инженерии, но она окажет такое же огромное воздействие. «Те, кто управляет молекулами» — так некоторые именуют уче-ных-материаловедов, ибо они способны манипулировать атомами внутри молекул для создания совершенно новых форм материи. Такие компании, как «Геркулес», «Дюпон», «Селаниз» и «Дженерал электрик», производят внушительное количество новых материалов, превосходящих по своим свойствам традиционные. Это результат многолетних настойчивых усилий, предпринятых в лабораториях, и он был получен точно тогда, когда возникла потребность в материалах. Аэрокосмическая промышленность применяет теперь более совершенные сплавы для крыльев самолета, которым надо выдерживать большие нагрузки.

    Это едва ли по душе производителям таких традиционных материалов, как сталь и алюминий. Один журнал писал: «Фанфары не возвестят наступление Эры новых материалов. Но каждый день продукты молекулярной инженерии вытесняют с рынков традиционные материалы эпохи Промышленного переворота. Это поставило производителей перед дилеммой: совершенствование старого производства или мучительный переход на незнакомый процесс; облегчение веса и меньшая энергоемкость или же огромные капиталовложения. Но в этом и состоит суть предпринимательской деятельности: воспользоваться плодами перемен, а не превратиться в их жертву»12.

    В использовании материалов есть огромные резервы обновления. Они уже проявились в области упаковочных материалов, проявятся, несомненно, и в области химической технологии. Созданы полимеры, способные выдерживать 1000° по Фаренгейту (538°С). Это ведет к автомобилям и самолетам с кузовами из пластмассы. «Лиер» разработала такой пластиковый самолет — не в традиционном смысле, как полихлорвиниловый самолет, но с применением весьма высокопрочного пластика, эпоксидов и углероднографитовых волокон. В ожидании регистрации патента в компанию поступили заказы более чем от 200 покупателей13.

    Мы находимся на гребне технологических возможностей. Новые компании охотно стремятся как можно полнее ими воспользоваться. Большинство этих компаний малы и малоизвестны в настоящий момент, но завтра они могут стать победителями. Вам известны «Монокло-нэл антибодиз, инк.», «Цитоген», «Текнолидж», Когни-тив системз», «Роботик вижн системз», «Интермагне-тикс дженерал», «Сьюперкон»? Каждая из них разрабатывает новую технологию в небольшой «нише», как это сделала «Тексас инструменте» в 1955 г., когда она бросила вызов «Весгингауз» и другим признанным компаниям.

    Четвертая волна

    Для происходящего в наши дни есть прецедент. В истории технологические разрывы происходили достаточно часто, но сериями. Особенно богат ими, например, конец XIX в., когда произошел переход от сельскохозяйственного к промышленному производству, автомобиль и железная дорога потеснили лошадь, телефон открыл новую эру в связи, а пароходы пришли на смену парусным судам. Среди экономистов ширится убеждение, что волны нововведений за последние 250 лет набегали более или менее регулярно — примерно 50-летними циклами. В первые несколько лет цикла происходит накопление нового технологического потенциала. Потом наступает период, когда далеко идущие нововведения врываются на сцену, а затем в ходе их коммерческой эксплуатации теми событий постепенно замедляется. Этот взгляд впервые высказал русский экономист Николай Кондратьев. В 1930 г. его подхватил немецкий экономист Йозеф Шумпетер. Он показал, что первая волна продолжалась с 1790 по 1840 г., и в ее основе лежали преимущественно новые технологии в текстильной промышленности, использовавшие возможности угля и энергии пара. Вторая волна охватила 1840— 1890 гг. и непосредственно связана с развитием железнодорожного транспорта и механизацией производства. Третья волна (1890—1940 гг.) базировалась на электроэнергии, успехах химии и двигателях внутреннего сгорания. Текущая четвертая волна (с 1940 по 1990? г.) базируется на электронике, однако темп нововведений может и не остановиться, как это было между предшествующими циклами. Кристофер Фримен, профессор науковедения Сассекского университета (Анг- , • лия), полагает, что биотехнология станет по меньшей мере частью базы пятой волны Кондратьева, которая, возможно, уже началась. Я бы добавил к этому успехи физики и математики, лежащие в основе передовой копьютерной техники, как еще одного решающего элемента пятой волны.

    В электронике перемены наступают столь быстро, что мой японский коллега Кенией Омае уподобляет ее производству модных изделий. Производители предлагают свои новинки каждые полгода, если не чаще. Когда мода в электронике диктует аналог длинной юбки, а производитель выпускает короткие, он может столкнуться с серьезными трудностями. Японцы пустили в оборот новый термин — «ТАТ». Он происходит от американского словосочетания 1игп-агоип(] Яше («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отгрузки в больших количествах. В цветном телевидении «Мацусита» принадлежит своего рода рекорд — ТАТ в 4,7 месяца. Но и этот рекорд, видимо, долго не продержится.

    Другой мой коллега по «Маккинси» считает, что применение передовой компьютерной технологии может привести к сокращению на 25% цикла конструирования и разработки автомобиля. Это означает экономию в 18 месяцев. Она позволит автомобильным компаниям принимать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок, а это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.

    Инженеры-электронщики, работники телесвязи, ремонтники, химики, фармацевты, писатели, поставщики материалов для сельского хозяйства, владельцы предприятий массового питания, банкиры и работники страхования, юристы, модельеры одежды, консультанты и даже торговцы антикварными вещами — все испытают на себе технологические перемены. Перед лицом происходящих и грядущих перемен руководители обязаны переосмыслить свое отношение к технологии — выработать подход, который позволил бы справиться с проблемой, указанной Джимом Утаски. Но многие из них вот уже 30—40 лет не уделяли должного внимания технологии.

    Упадок НИР

    Вскоре после второй мировой войны технология занимала важное и почетное место, что было вызвано такими ее достижениями, как радар, кодирование, синтетический каучук и, конечно же, атомная бомба. Корпорации США стремились систематически разрабатывать новые продукты на базе таких технологий путем создания крупных лабораторий, призванных двигать «солидную науку». Часто зти лаборатории располагались далеко от главной конторы корпорации, с тем чтобы ученые имели возможность думать и их не «отвлекало» высшее руководство. Я именую этот период, правда, несколько уничижительно, этапом «лесных лабораторий». В залах заседаний штаб-квартир тогда рассуждали примерно так: если компания хочет победить, она должна вложить средства в собственный вариант лабораторий Лос-Аламоса или Окриджа. Там они могли

    дать работу своим лучшим ученым, ждать научных результатов и приносимых ими прибылей.

    Но не все шло по плану. Лаборатории не получали необходимых и достаточно конкретных ориентиров. Взаимодействие между учеными, с одной стороны, и работниками сбыта и производственных подразделений — с другой, было неудовлетворительным. Расходование средств контролировалось недостаточно, а результаты исследований часто не контролировались вообще, поскольку директор лаборатории нередко подчинялся непосредственно главному управляющему корпорации.

    Так что увязка между общей технической линией и коммерческой политикой предприятия была слабой. Говоря об одном из уединенных исследовательских центров, Форчун писал: «На еженедельных совещаниях, проводимых в роскошном помещении, люди обмениваются туманными идеями и спорят до хрипоты, возлежа в мягких креслах»14. Разумеется, существовали лаборатории, которые заботились о совершенствовании производственного процесса и занимались проблемами послепродажного обслуживания. Однако новые «лесные лаборатории» не очень-то интересовались проблемами ‘' такого рода.

    В конце 50-х годов становилось все очевиднее, что * надеждам на легкие прибыли из рога технологического изобилия не суждено сбыться. Круги, причастные к НИР, перешли в оборону, попали в изоляцию и утратили былое влияние.

    Тогда-то, в 1960 г., Тед Левитт из Гарварда опубликовал свою классическую статью «Рыночная близорукость», в которой он утверждал: «Мы забыли о нуждах наших покупателей. Необходимо восстановить контакт с ними». И это был правильный вывод. Наступил век маркетинга, принеся с собой вторую зру управления технологией. Этот этап можно охарактеризовать так: «Маркетинг — ключ к успеху». Преобладало мнение, что компаниям обеспечен успех в конкуренции, если они учитывают запросы своих покупателей.

    Маркетингу явно отдавали предпочтение. Задача вице-президента, ведавшего НИР, заключалась в том,

    чтобы во всех случаях, когда его спрашивают, отвечать:    «Да,    я могу разработать это быстро и с не

    большими затратами». Планирование, измерение эффективности и контроль — всё диктовал рынок. В тот период были предприняты первые попытки на систематической основе учитывать запросы потребителей, во всяком случае четко выраженные запросы. Исследования рынка пользовались уважением, и им придавали большое значение. Сотнями методов пытались «пронюхать», что же действительно нужно потребителю, и воплотить это в НИР, которые призваны были обеспечить требуемые новые продукты. Служба маркетинга обладала такой властью, что рекламные агенства, которые вовсе не претендовали на осведомленность в технических вопросах, нередко отвечали за формулирование идей относительно новых продуктов.

    Политику стал диктовать рынок, а не технология; в результате связь между руководством компании и службой НИР начала ослабевать. Расходы на технологию стали частью общей сметы или даже сметы маркетинга. Руководитель службы НИР оказался в организационной иерархии на более низкой ступени, и «деловая команда», принимавшая важнейшее решение, нередко обходилась без его участия. Это не было результатом какого-то хитроумного заговора и часто происходило потому, что названная команда по месту находилась ближе к руководству компании. Руководитель же НИР пребывал пне города в своей лаборатории, далеко от главной конторы корпорации.

    Число новых продуктов, получивших признание потребителей, в тот период резко возросло. Некоторые из них были действительно улучшены, но были и сомнительные новшества, например зубная паста с полосами и автомобили со все большими ребрами радиатора. К сожалению, прибыли не росли, потому что все компании делали одно и то же. Поглощенные стремлением узнать, что нужно потребителям, компании забыли о том, что эти запросы следует удовлетворять уникальным образом, не подвергая себя угрозе со стороны конкурентов. А так как компании не сумели оградить свои продукты от конкурентного подражания, они не могли и делать деньги.

    Вину за это почему-то возложили на технологию, и последняя оказалась в еще большей немилости. К концу 60-х годов голосовать «за технологию» было немодно. Сметы НИР были урезаны. Ученые со степенью стали таксистами, и компании начали искать выход в диверсификации. Наступила эра конгломератов.

    Исключение составили немногие компании — «ИБМ», «ДЭ», «Дюпон», «Монсанто», «Юнайтед текно-лоджиз» и «Ситибэнк». Более проницательные, чем большинство других, они осознали, что проблема не в технологии, а в том, как они направляют техническую политику и управляют ею. Они поняли, что для успеха не следует делать выбор «или/или»: либо технология, либо маркетинг. Необходимо удовлетворять запросы потребителей, но таким образом, чтобы это давало прочное преимущество в конкурентной борьбе. Обеспечить его способна технология. Вместо того чтобы третировать и изолировать технологию, ее следует ввести в основное русло деятельности компании, с тем чтобы использовать все ее возможности и победить в конкуренции.

    Так наступила третья эра, когда технологию используют в качестве средства получения и сохранения прей-, муществ в конкурентной борьбе. Руководители НИР опять вошли в деловые команды, помогая определять и контролировать смету НИР в соответствии с глобальными целями корпорации в целом. Технология стала объектом «стратегического управления». По мере того как все большее число компаний осваивало указанный подход, они убеждались в его преимуществах: он обеспечивает учет запросов потребителя и в то же время защиту интересов компании. Такой подход к управлению технологией был явно предпочтительнее прежних, но и он не решал всех проблем. Лидеры по-прежнему терпели неудачи. На смену им приходили новые компании с новыми технологиями и более экономичными продуктами. Стратегический подход «работал» в условиях непрерывных и постепенных технических перемен, но, когда компании расширили его использование, мы вступили в период быстрых и скачкообразных сдвигов.

    Управление

    технологическими разрывами

    Компаниям предстоит теперь вступить в четвертую эру. Назовите ее «управлением технологическими разрывами». Она потребует от нас определения и измерения эффективности технологии, как по продукции, так и по затратам, поиска и осмысления альтернативных подходов и их границ. Потребуются радикальные изменения в организации и управлении, которые повлияют на все стороны деятельности компаний и на всех причастных к ним. Некоторые компании уже начали внедрять системы управления, способные справиться с перечисленными задачами. По данным Файнэншл тайме, западно-германская автомобильная компания «БМВ» «отделила исследовательские операции от службы разработки [новых автомобилей]. Эту меру предложил директор, ведающий научными исследованиями, Ганс Хаген, который указывает: «В законодательной области происходит многое такое, что оказывает серьезное влияние на конструирование автомобиля — например, правила контроля выбросов в атмосферу,— так что предпочтительнее исследования отделить. Учитывая давление, оказываемое на службу разработок в связи с политическими и иными соображениями, существует опасность, что это отразится на исследованиях». Чтобы обеспечить продолжение важных долгосрочных исследований, в «БМВ» создается новый отдел «В» [от У188еп8сЬаН — наука (нем.)]. Но в наши намерения не входит создание академического института — вся работа будет ориентирована на продукцию» .

    Для того чтобы сохранить конкурентные позиции, даже лидерам надо будет улучшить процесс управления технологией. В основе этих перемен лежит необходимость осознать пределы, на которые наталкиваются их нынешние технологические подходы.

    1 УУЬу ВМ^ 1з 11п1гоиЫе<1 Ьу а Оеп1 1п 118 МагкеГ ЗЬаге.— Ртапсха.1 Тгтез, Аи(?из1 12, 1985, р. 6.

    Глава 3.

    Уроки «пределыциков»

    Я приветствую американского моряка и задаю вопрос, почему корабли в его стране строят так, что они будут служить лишь короткое время; он без колебаний отвечает, что искусство мореплавания каждый день делает быстрые успехи, поэтому самый лучший корабль через несколько лет станет почти бесполезным.

    Алексис де Токвилль.

    Демократия в Америке, 1840

    Осознание

    технологических пределов

    В 1963 г. Боб Хайес пробежал 100 ярдов со скоростью 28 миль в час (52 км/час). Это наибольшая скорость, которую когда-либо развил человек. Превзойдет ли ее кто-нибудь? Этого сегодня никто не знает, так как неизвестно, что ограничивает результаты бегунов. Правда, недостатка в идеях на этот счет нет. Многие сводятся к выяснению того, какое количество энергии можно высвободить из мышц ног за короткий отрезок времени. Это главное, поскольку обычно считают, что лимитирующим физическим фактором служит скорость, с которой спринтер может выбросить вперед заднюю ногу и поставить ее на землю. А это в свою очередь зависит от скорости высвобождения энергии мускулов. Высвобождение энергии мускулов — химический процесс, который вызывается электрическим импульсом, исходящим из мозга. Чем быстрее мозг выдает электрический импульс, тем быстрее высвобождается энергия и значительнее сила бегуна. Но беда в том, что мы не знаем, чем лимитируется импульс мозга. Так что мы фактически не можем сказать, насколько быстрее способен бегать спринтер.

    Аналогичный анализ был проделан применительно к бегу на длинные дистанции, когда ограничивающим моментом служит не скорость поступления импульсов мозга, а энергия «батарей» тела. В отличие от автомобилей в «батареях» человека сгорает гликоген. «Батареи» тела заряжаются с помощью различных химических процессов, в которых участвуют крахмалы, жиры, спирты и сахар. Понимание указанных процессов позволяет специалистам рассуждать о том, насколько быстрее будут бегать марафонцы. Некоторые считают, что в течение ближайших 25 лет можно будет пробегать дистанцию за 2 часа — на 10 мин. быстрее нынешнего рекорда.

    Осознание пределов так же важно для предпринимателей, как и для спортсменов. В конце 50-х годов «ИБМ» поняла, что столкнулась с серьезной проблемой технологического предела. Если бы компания продолжала разрабатывать интегральные схемы на базе традиционного подхода, новые и более быстрые схемы выделяли бы столько тепла, что достаточное охлаждение ЭВМ стало бы практически невозможным. Поняв это, «ИБМ» разработала совершенно новую серию интегральных схем, с помощью которых удалось обойти пределы, обусловленные чрезмерным выделением тепла. Новые интегральные схемы стали базой весьма успешной серии «ИБМ-360».

    Впоследствии «ИБМ» применила новые подходы к кондиционированию воздуха для компьютеров серий 4300 и 308Х, разработанных в конце 70-х и начале 80-х годов. Обе имели колоссальный успех, а ключом к решению «ИБМ» испытать новые подходы послужило осознание предела для текущей технологии.

    Корпорацию «Оуэнс корнинг фибергласе» обычно не относят к числу наукоемких, тем не менее в ней также уделяют много внимания осознанию пределов для их технологий.

    История, которую мне поведали ее работники в 1984 г., сводилась к следующему:

    «Несколько лет назад нас стало беспокоить, что один из наших продуктов может устареть, так как технический прогресс казался слишком медленным; рассматривалась возможность сократить расходы на НИР. Кроме того, два конкурирующих продукта потеснили наши товары — один специального назначения, когда потребители готовы были заплатить больше за более дорогостоящий товар, другой — широкого назначения — имел более привлекательный внешний вид, и мы не знали, как далеко может зайти дело. Мы приняли решение изучить технические пределы для обоих наших продуктов и изделий конкурентов.

    Мы начали с попытки точно уяснить, какие технические параметры наших продуктов наиболее важны для потребителей. Затем мы попытались определить теоретические и практические пределы для этих параметров. Мы пришли к выводу, что несколько параметров хорошо понятны и мы в состоянии, приложив определенные усилия, выявить соответствующие пределы. Мы обнаружили значительный невыбранный технический потенциал и разработали несколько подходов к достижению этих пределов без существенного роста затрат. В отношении одного из параметров мы установили, что, опираясь в прошлом на эмпирическую оценку свойств материала, мы не сумели правильно определить лимитирующие механизмы, и поэтому предприняли соответствующее исследование. Это же было предпринято в отношении технических пределов для конкурирующих продуктов. В отношении конкурирующего продукта широкого назначения мы определили, что его технические параметры такие же, как у нашего продукта, но пределы для них различны; это позволило определить цели для соответствующего исследования. У специализированного конкурирующего продукта иными оказались сами технические параметры.

    Мы пришли к выводу, что систематическая идентификация технических параметров, определяющих ценность наших продуктов, и ясное понимание механизмов, лимитирующих эти параметры, весьма способствуют выбору направлений исследовательской работы. Мы ускорили проведение исследований, с тем чтобы уменьшить разрыв между качеством нашего продукта и его предельными свойствами, а также качеством конкурирующих продуктов»15. Следовательно, идея пределов имеет важное значение для любого предприятия, будь то в сфере наукоемкой или обычной технологии.

    Знание пределов для технологии имеет важное значение, ибо от этого зависит будущее предприятия. К примеру, 5-образная кривая подсказывает, что по мере приближения к пределу дальнейшее совершенствование технологии становится все более дорогостоящим. Сказанное означает, что для поддержания своей технической конкурентоспособности на рынке компания вынуждена будет увеличивать расходы на развитие техники более быстрыми, чем в прошлом, темпами, или же ей придется смириться со своим отставанием. Более низкие темпы перемен могут сделать компанию уязвимой перед лицом атак конкурентов или же предопределить снижение цен и прибылей. Каждая из указанных перспектив не очень-то привлекательна; обе они связаны с обострением конкуренции по мере приближения к технологическим пределам. Близость к пределу означает, что все существенные возможности улучшения дел в предприятии на основе совершенствования технологии уже использованы. Чтобы предприятие продолжало расти и преуспевать в будущем, ему следует уделить больше внимания не технологической, а другим службам, скажем сбытовой, производственной или снабжения. Иными словами, когда достигнут предел для технологии, ключевые факторы успеха предприятия меняются. Действия и стретегии, которые обусловили успехи в прошлом, в будущем окажутся недостаточными. Положение дел изменится. Приближается момент технологического разрыва. Зрелость технологии, т. е. ее приближение к пределу,— вот что открывает для конкурентов возможность догнать признанного лидера рынка. Если конкуренты лучше предвидят решающие факторы успеха в будущем, они обойдут лидеров.

    *

    Уроки из истории крупных судов

    «Томас У. Лоусон» — яркий пример воздействия рынка на технологический предел. Быстроходные парусные суда (клипперы) явно приближались к своему пределу уже за 50—60 лет до спуска на воду «Лоусон». Самым быстрым из клипперов была «Владычица морей». При переходе из Лондона в Сидней в 1854 г. она достигла скорости 22 узла (24 мили/час). В тот период и другие суда достигали примерно такой же скорости. «Джеймс Бейнс» при переходе из Мельбурна в Ливерпуль в 1856 г. показал скорость 21 узел. «Дифайенс» преодолел рубеж скорости 20 узлов, плывя из Рокленда (Мэн) в Нью-Йорк в мае 1854 г. Стало очевидным, что клип-иеры быстроходнее не становятся.

    Произошло это из-за взаимосвязи между количеством парусов, скоростью судна и его маневренностью. Скорость этих судов определялась парусами, формой и водоизмещением корпуса и длиной корабля. Некоторые специалисты считают, что единственное различие между судами 1850 г. и 1750 г. заключалось в их длине. Корабелы добивались большей быстроходности путем простого удлинения судов, оставляя прочие элементы конструкции почти неизменными. Г. И. Чейпелл в своей книге «Поиски скорости под парусами» пишет: «Выигрыш в скорости быстроходных парусных судов в 50-х годах XIX в. по сравнению с их предшественниками был обусловлен увеличением размеров, особенно длины, в 1830—1850 гг. Важным направлением совершенствования кораблей в то время была их конструкция, что позволяло строить деревянные суда большей длины с достаточной продольной прочностью»-. Примерно к 1850 г. парусные суда достигли естественного предела скорости, возможной при условии сохранения маневренности. Именно поэтому «Томас Лоусон» потерпел неудачу. При его конструировании пытались выйти за технологические пределы.

    Тот факт, что пределы скорости парусников были известны, позволяет сделать важный вывод. Если осознаны глубинные научно-технические факторы, можно определить, когда наступят технологические пределы. Следовательно, если пределы известны и установлены правильно, ^-образная кривая приобретает такую прогнозирующую способность, которой она не имела бы в противном случае. А польза от ^-образной кривой заключена именно в ее прогнозирующей способности.

    Если известно, что оставшийся потенциал технологии незначителен и использование его невыгодно, а другая технология обладает большими возможностями (т. е. отстоит дальше от своего предела), тогда можно сделать вывод, что возникновение технологического разрыва с его почти неизбежными конкурентными последствиями — это лишь вопрос времени. В самом деле, парусные суда могут служить примером и в этом отношении. Существовали альтернативы парусам, включая паровую энергию, которая выступила на сцену в 1840 г., и даже турбины, которые появились в 1894 г. (английский корабль «Турбина»). Было также известно, что скоростные пределы соответствующих судов значительно выше, чем парусников, следовательно, технологический разрыв стал, очевидно, неизбежен. На этом фоне сконструировали, построили и пустили в коммерческую эксплуатацию корабль «Томас У. Лоусон». Он был обречен на неудачу.

    Установление технологических пределов

    Все сказанное предполагает, будто мы знаем ответ на вопрос «Пределы чего?». «Что», как вытекает из приведенной выше цитаты, — это «технические параметры продукта, которые наиболее важны для потребителей». Весь фокус в том, как соотнести эти «технические параметры», которые представляют собой поддающиеся измерению свойства продукта или процесса, с параметрами, которые покупатели считают важными, принимая решение о приобретении. Когда продукты продают искушенным промышленным потребителям, сделать это довольно легко, так как поставщик и покупатель концентрируют внимание на одних и тех же параметрах, например на потреблении топлива реактивным двигателем или степени чистоты химического продукта. Но понять подобные взаимосвязи в сфере потребительских товаров значительно сложнее. Как измерить стёпень чистоты одежды? Делаем ли мы это так же, как ученые в лабораториях? Действительно ли мы измеряем «чистоту» или «яркость» или «свежий запах» или «эластичность»? Может быть, такие свойства «чистой» одежды ничего общего не имеют с количеством грязи в ней. Или возьмем пеленки. Как их оценивает потребитель? По размерам? По впитываемости? По степени мягкости? На эти вопросы ответить трудно, так как разные потребители по-разному относятся к перечисленным параметрам, что создает путаницу в лаборатории. Далее, если потребитель и сформулировал свое предпочтение, может оказаться затруднительным измерить его в технических терминах. К примеру, что означает «степень мягкости»? Каковы ее пределы? Если желательное свойство нельзя выразить в технических терминах, то его пределы установить невозможно.

    Ответ на с виду простой вопрос «пределы чего?» осложняется еще и тем, что желание потребителя получить большую степень того или иного свойства продукта может быть функцией самой степени этого свойства. Например, в ходе битвы моющих средств, происходившей в 50-х годах, «Проктер энд Гэмбл» и ее конкуренты соперничали в производстве продукта, обеспечивающего наиболее «чистую» одежду. Вскоре обнаружили, что одежда чиста настолько, насколько это вообще возможно. Однако после удаления грязи одежда приобретала такой серый, тусклый оттенок, что у потребителя это ассоциировалось с грязью. На деле же серый оттенок был связан с рваными и протершимися нитями, но покупатель не разобрался в этой технической детали. Вместо того чтобы возражать потребителям, «ПГ» решила воспользоваться их заблуждением и добавлять в порошок «оптический осветлитель» — химикалии, отражающие свет. Когда их добавляют в моющее средство и они остаются на одежде, последняя становится ярче, а потому чище в глазах потребителя, хотя в прямом смысле слова это не так.

    Потребителям это нравилось, и они скупали весь «Тайд», который можно было купить, с тем чтобы их одежда была «чище», т. е. оптически ярче. Тогда в «ПГ» рассудили так: «Если потребителю нравится яркая одежда, то нельзя ли ее сделать еще ярче?» И действительно, это оказалось возможным. Так компания и поступила и продала еще больше моющих средств. Вопрос был задан повторно, и техническому отделу еще раз удалось сделать одежду оптически ярче, но на этот раз был преодолен новый вид предела. Речь шла не о пределе оптической яркости, а скорее о пределе различения потребителем оптической яркости и чистоты. Желания потребителя были полностью удовлетворены. «Больше» уже не означало «лучше». И хотя технические пределы, с точки зрения производителя, не были достигнуты, для потребителя эти пределы наступили.

    Еще одно затруднение с эксплуатационными параметрами обусловлено тем, что они постоянно меняются. Такое изменение часто связано с тем, что потребитель удовлетворен нынешним качеством продукта — в приведенном примере это была оптическая яркость. Нередко это ведет к тому, что потребители начинают требовать что-нибудь новое. Теперь их уже не удовлетворяет только оптическая яркость, они требуют «эластичности» или «свежего запаха», и база конкуренции претерпевает изменение. Такие перемены могут быть связаны также с переменами в социально-экономических условиях — например с новым законодательством об охране окружающей среды (которое привело к появлению новых видов моющих средств), изменением цен на энергоносители, появлением ранее неизвестных конкурирующих товаров, подобно компакт-дискам или телевизорам с высокой четкостью изображения. Такого рода изменения в технических параметрах должны повлечь за собой новые методы измерений и стандартов для исследователей и инженеров, причастных к разработке новых продуктов. Но часто этого не происходит. Дело в том, что такие перемены требуют много времени и больших затрат, а осмыслить их трудно. Поэтому часто кажется более легким ничего не менять. Но, разумеется, такое решение потенциально связано с существенным конкурентным риском.

    Сказанное базируется на предположении, что изменения в приоритетах потребителей компания обнаружила первой. Часто дело обстоит не так. Такие изменения осознают лишь после того, как конкурент произвел новый продукт с новым свойством, которое нравится потребителям. К этому времени для компании остается лишь отреагировать в духе «и мы туда же», что в плане конкуренции малоэффективно и неспособно повлиять на рынок сбыта, если не снизить цену. Потребителям подобный поворот событий нравится. Производителям он ненавистен.

    Представляется, что на практике те, кто обязан чувствовать потенциальные изменения в потребительских вкусах, а именно работники сбыта, не очень-то чувствительны к таким переменам. Они предпочитают продавать сегодняшние продукты. Те, кто призван информировать компанию о запросах потребителей и новых явлениях на рынке, часто этого не делают. Алан

    Кэнтроу, редактор Гарвард бизнес ревью, говорит об этом так: «Наши рецепторные участки являются носителями тех же химических кодов, которые несем мы. Поэтому мы, вероятнее всего, заметим лишь то, на что рассчитывали и что хотели увидеть». Главный управляющий говорит: «Я хорошо поработал. Мы следим за тем, что происходит вокруг». На деле же он следит за собственными мыслями.

    Даже когда службы сбыта и маркетинга осознают необходимость перемен, они могут не сообщить об этом техническим подразделениям для принятия мер. Если технические службы и узнали о развитии событий, они могут оказаться не в состоянии предпринять все необходимое, так как перегружены другими работами. Так что в целом на изменения покупательских предпочтений реагируют медленно и обычно лишь после того, как предприняты специальные обследования для изучения меняющихся приоритетов. Всё сказанное означает, что ответ на вопрос «пределы чего» может оказаться нелегким даже при самом благоприятном стечении обстоятельств и представлять значительные трудности на функционирующих предприятиях.

    Уроки из истории лидеров

    Если ответ можно найти, а компании чувствуют важность понимания пределов, то каковы варианты ответа? Научный лидер «ИБМ» Лью Брэнскомб описывает этот процесс следующим образом:

    «В «ИБМ» выработана четкая процедура реагирования на технологический предел. Исследовательская организация компании выявляет все основные технологии, от которых зависит наше предприятие (пример — технология электронных логических схем), и всегда располагает двумя главными исследовательскими проектами для каждой технологии. Один из них нацелен на выяснение естественных пределов совершенствования имеющейся основной технологии. Применительно к логическим схемам это технология кремниевых интегральных схем всё меньших размеров. Второй проект ориентирован на одну самую перспективную и радикальную альтернативу. Для логических схем это технология сверхпроводимости Джозефенсона («ИБМ» прекратила исследования в этой области уже после того, как Брэнскомб сделал приведенные замечания) или, возможно, технология арсенида галлия. Таким путем мы пытаемся добыть знания о том, где находятся технические пределы,— знания, получившие количественное выражение и базирующиеся на действительном исследовании,— с тем чтобы лучше понять пределы наших деловых возможностей»16.

    В принципе сказанное выглядит как простое занятие, но работа может осложняться, особенно если в ее основе лежат новые или сложные научные проблемы. Она может также потребовать значительной доли технической и деловой сметки и интуиции. Президент «Бэлл лэбз» так формулирует свои представления о пределах электронной технологии:

    «Первая трудность — разумеется, уменьшение размеров элементной базы. Это в значительной мере зависит от возможности совершенствования методов литографии. За последние десятилетия на базе фотолитографии с видимым светом ширина линии была уменьшена с минимальных 25 микрон до нынешней средней ширины 2,5 микрона, что близко к длине световой волны. Но вскоре мы натолкнемся на предел длины волн видимого света и возникнет проблема. Подсчитано, что, используя видимый свет и все возможные уловки, мы в идеальном случае сведем ширину линии к 0,5 микрона. Но практически это скорее всего будет микрон.

    Однако перспективная техника, которую уже применяли, связана с использованием для печати электронного луча. А в таком случае можно предвидеть и даже доказать, что возможны линии от 0,1 до 0,01 микрона.

    Когда мы переходим к таким величинам, то речь идет о расстояниях, измеряемых 100 и даже 10 атомами. Тогда начинаешь задумываться, нет ли каких-либо иных ограничений, помимо способности просто наносить тонкие линии. И действительно, они существуют.

    Таким еще более ограничивающим фактором служит возможность производства функционирующих устройств столь малых размеров. Выясняется, что принципиальное ограничение для кремния, как и других материалов, связано с электрической прочностью. Подобно тому как под влиянием высокого электростатического поля возникают пробой и молния в атмосфере, то же происходит в кремнии. Максимальная электрическая прочность кремния равна примерно 100 тыс. вольт/см. Для того чтобы полезное кремниевое устройство работало при комнатной температуре, к нему нужно приложить напряжение, равное примерно 1 вольту. Если учесть фактор надежности, это означает минимальный размер около 0,1 микрона. Следовательно, указанный фактор накладывает более серьезные ограничения, чем возможности литографии.

    В настоящее время в лабораториях получены транзисторы с наименьшими размерами 0,1 микрона, которые функционировали в соответствии с теоретическими предположениями. Так что возможно получить структуры размером в 0,1 микрона, на которых размещаются около 100 атомов. Это означает 1 млрд. элементов на 1 см2 кремния. Следовательно, этот фактор не служит большим ограничением».

    Но Росс поясняет далее, что на число элементов, которые можно разместить на кристалле (а оно влияет на функционирование схемы), накладываются еще более строгие ограничения. Они включают нынешний подход к печатанию схем с использованием света, молекулярную структуру кремния и еще более ограничивающий фактор — старую проблему соединения:

    «До сих пор мои рассуждения касались лишь минимального размера самого функционирующего элемента, почти в три раза превышающего минимальный размер, который можно себе представить. При этом не учтены требования к соединению этих элементов с проводниками, которые доставят к устройствам необходимую энергию. Не учтены также минимальные пробелы, необходимые для достаточной изоляции элементов. Если эти факторы принять в расчет, то мы придем к более реалистической оценке верхнего предела — возможно, равного 100 млн. элементов на 1 см2.

    Теперь, когда рассмотрен вопрос о минимальном размере элементов, а следовательно, о плотности их размещения на кристалле, что можно сказать об увеличении в будущем размера самого кристалла? Сколько будет квадратных сантиметров в кристалле? Это в конечном счете лимитируется производственным контролем — способностью минимизировать дефекты. Базовая площадь кристалла составляет ныне примерно 1 см2. Имеются планы в отношении кристаллов размером в кремниевую пластину, что позволит увеличить емкость кристалла в 100 раз. Откровенно говоря, я боюсь утверждать, что это случится в обозримом будущем, и не стану отрицать возможность прогресса в указанном направлении.

    Так что на сегодняшний день я могу, хотя и неохотно, согласиться с максимальным размером кристалла, равным 10 см2. Такая площадь вместе с плотностью размещения элементов, равной 100 млн. на 1 см2, приводит к конечной цели в 1 млрд. элементов на кремниевом кристалле. Это поразительный вывод, но игнорировать его не следует17.

    Если мы соглашаемся с пределом сложности, следующий вопрос, который необходимо задать, заключается в том, насколько можно увеличить быстродействие устройств. Очевидно, что чем меньше элементы, тем они быстрее функционируют. Здесь конечный предел зависит от максимальной скорости движения электронов в кремнии. Если скорость известна, то время равно частному от деления расстояния на скорость. Максимальная скорость движения электронов в кремнии в обычных условиях равна 10 млн. см/сек, или 1 /1000 скорости света. Следовательно, при минимальном размере в 0,1 микрона, о чем говорилось выше, можно без труда вычислить скорость переключающего устройства — она равна одной триллионной части секунды (пикосекун-

    де)2.

    Опять-таки следует учесть некоторые схемные ограничения, в данном случае предельную нагрузку не только самих элементов, но, что важно, их соединений. Если принять в расчет указанные факторы, то более реалистическая оценка предельной скорости составляет 10 пикосекунд —10й секунд (или примерно один месяц в жизни вселенной).

    Итак, рассмотрев все перечисленные физические принципы и проделав все расчеты, мы приходим к такому поразительному выводу, не существует принципиальных препятствий на пути создания интегральных схем на кремниевых кристаллах размером в квадратный дюйм (6,5 см18), содержащих до 1 млрд. элементов, каждый из которых совершает операции со скоростью 10 пикосекунд»1.

    Теперь представляется очевидным, что «Белл лэбз» внесла коррективы в пределы скорости, названные Россом. Как упомянул Росс, скорость переключения ограничена максимальной скоростью электрона в кремнии. Выясняется, что эта скорость зависит от числа атомов кремния, на которые в своем движении наталкиваются электроны. Если число приближается к нулю, электрон способен проскочить через кремний со скоростью, значительно превышающей 10 млн. см/сек, которые назвал Росс. В сущности, электрон пролетает в кремнии точно так же, как пуля в воздухе, пока не угодит в цель. В таких случаях говорят, что электроны перемещаются по «баллистической траектории», а устройства, в которых использовано указанное явление, именуют «баллистическими транзисторами». В «Белл лэбз» осуществили моделирование на ЭВМ баллистического транзистора2 и установили, что скорость переключения будет равна 10 фемтосекундам, что в 100 раз превышает скорость самого быстрого транзистора, описанного выше Россом! Японцы признали важность этих разработок. Сообщалось19, что японский гигант электронной промышленности «Фудзицу» весной 1986 г. приступит к производству в коммерческих целях баллистического кристалла, используемого в качестве низкошумного усилителя для спутниковой связи. Он позволит уменьшить диск диаметром 6,5 фута (2 м) до 2,5 фута (0,8 м). Кристалл «Фуджицу» обеспечит скорость переключения 20 млрд./сек, но и эта невероятная скорость не является пределом для баллистических транзисторов20.

    Лимитирующие механизмы

    Росс продемонстрировал определенный образ мыслей. Он рассуждает о фундаментальных принципах, которые в конечном счете приостановят продвижение вперед. Я называю их лимитирующими механизмами. Это качественные описания того, что способно приостановить прогресс, подобно электрическому пробою в атмосфере, который вызывает молнию. Идентификация подобных лимитирующих механизмов — дело ученых и инженеров, которым понятны глубинные процессы, если они вообще понятны. А когда это не так, их надо изучить с помощью целенаправленных лабораторных исследований. Цель исследований — обнаружить пределы, независимые от того, нравятся они нам или нет. Успех зависит от нахождения пределов, неудача связана с неспособностью сделать это. Дело не в неспособности найти тот вид предела, который нам хотелось бы иметь. Исследователь добивается результатов как путем попыток осмыслить проблему до конца, т. е. выйти на конечный предел, так и путем продвижения вперед от современного уровня технологии, концептуально разрешая одну проблему за другой или определяя, можно ли ее решить, пока не упирается в проблему, которую решить нельзя, так как это противоречит известным ему фундаментальным принципам. Так ученый продвигается от принципов назад или от технологии вперед, прибегая на всем пути к суждениям, пока он не осознает сеть пределов, стоящих на пути любой технологической разработки.

    Иану Россу это удается особенно хорошо. Он блестящий и опытный исследователь, хорошо понимает экономическую сторону дела и осознает ограничения, накладываемые на любой продукт тем, как он производится. Он особенно преуспел в распознании пределов там, где другим это не удается,— мы бы назвали его «пределыциком».

    Росс видит проблему немедленно. Он привык искать лимитирующие механизмы. В большинстве корпораций работают «пределыцики», значение которых неоценимо. Но корпорации не знают этих людей, так как не искали их.

    Отсутствие «пределыциков» может дорого обойтись. Существует целый класс машин, именуемых вечными двигателями. Они способны, как полагают их изобретатели, производить больше энергии, чем потребляют, делая вообще излишним все источники энергии. Если бы мы располагали вечным двигателем, то не нуждались бы в нефти, угле, водной энергии и атомных электростанциях, а также в соответствующих корпорациях.

    Таких машин нет, ибо их существование невозможно. Этого не допускают законы физики. Но сказанное не означает, что нет людей, которые пытаются пренебречь конкретным пределом. Такие люди находятся, и они усиленно изыскивают средства для продолжения своих разработок.

    14 декабря 1984 г. агентство ЮПИ сообщило следующее. Житель штата Миссисипи утверждает, что изобрел машину, которая производит энергию, и ему были обещаны 10 млн. долл. тремя калифорнийцами, считающими, что устройство знаменует собой «новую веху в истории». Джозеф Ньюмен из Люсдейла (штат Миссисипи) сказал, что он потратил 19 лет на создание образца машины, которая, как он полагает, обеспечит энергией индивидуальные дома и предприятия при минимальных затратах. Устройство для непрерывного производства основано на использовании электромагнитной силы, говорит Ньюмен, а машина производит по меньшей мере в 10 раз больше энергии, чем потребляет. Впоследствии, говорит он, производство энергии может продолжаться бесконечно.

    Едва ли нужно говорить, что такая машина пользовалась бы огромным спросом, даже при высокой цене, если бы она не противоречила законам физики. Незнание факта не отменяет сам факт. К сожалению, это неизвестно трем калифорнийцам, готовым выложить более 10 млн. долл., причем один из них, как сообщают, сказал: «Никакая сила на земле не сможет остановить это... Только представьте себе... окружающая среда, свободная от атомных реакторов, нефти, угля и газа. Это новая веха в истории». Такого рода эрудиция инвесторов неспособна отменить законы физики и заставить машины работать вопреки технологическим пределам.

    В другом сообщении ЮПИ, датированном 7 февраля 1981 г., говорилось о том, что техасским судом Арнольд Бурке был признан невиновным по обвинению в клятвопреступлении. Бурке изобрел электрогенератор, который он назвал «Иеремия 33:3», что представляет собой ссылку на библейский текст: «Приди ко мне, и я тебе отвечу и покажу тебе великие и могущественные вещи, которых ты не знаешь». Обвинение в клятвопреступлении основывалось на иске, который генеральный прокурор Техаса возбудил против Бурке: последний под клятвой утверждал, что машина будет производить электричество без постороннего источника энергии. В ходе суда сотрудники прокуратуры показали, что они обнаружили скрытую проволоку, которая вела из сердца Иеремии «к батарейному блоку, расположенному в другой комнате, и дальше — к электрическому выводу». В свое оправдание Бурке сказал, что он убрал специальные насосы и установил электрические насосы на момент осмотра, чтобы защитить свое будущее изобретение. Присяжные признали этот довод разумным.

    Основу машины Бурке составлял работающий под водой насос, не зависящий от энергии, который, по утверждению Бурке, непрерывно подавал воду на турбину, вырабатывающую электричество. Вода поступала из цистерны на 200 галлонов через систему труб на турбину и дальше — в водосборник, расположенный внизу 12-футовой машины, а специальные насосы, приводимые в действие турбиной, качали воду наверх в цистерну, и процесс повторялся. Избытка энергии турбины было достаточно для производства 3000 киловатт-часов в месяц, т. е. для отопления дома средних размеров при условии, что машина работает.

    Указанные попытки обойти законы физики всегда интересны, а иногда забавны с точки зрения тех, кто не возлагает на них надежд. Но изобретатели вечных двигателей пытаются решить серьезную проблему, даже если к их попыткам нельзя относиться серьезно. Фактически они пытаются обойти технологические пределы, а это ценная попытка. Люди, которые могут предложить обходные пути, как только осознан технологический предел, «преодолевают» его, а это весьма ценные люди.

    Те, кто преодолевает предел

    Джек Килби решал проблему технологического предела и в ходе поисков изобрел один из самых важных продуктов XX в,— интегральную схему. Произошло это. в конце 1958 г., семь лет спустя после наступления эры транзисторов. Последние представляли собой миниатюрные аналоги электронных ламп. Эти маленькие ^ устройства дали возможность творить большие дела таким компаниям, как только оперившаяся в то время «Тексас инструменте». С миниатюрными электронными компонентами все связывали надежды на будущие сверхминиатюрные элементы, которые откроют дорогу широкомасштабному коммерческому использованию электроники.

    Существовала, однако, проблема технологических пределов. Чтобы они принесли пользу, эти миниатюрные элементы требовалось соединить между собой проводами. Чем сложнее функция устройства, тем больше компонентов инженер должен был соединить между собой.

    Но как? Радиоприемник с невысокой точностью воспроизведения звука может быть довольно простым, так как состоит из немногих компонентов. Но радиотелефон будет весьма сложным аппаратом, состоящим из многих компонентов. Джек Мортон, вице-президент,

    ведающий электронными компонентами в «Белл лэбз», сформулировал проблему следующим образом: «Чтобы получить целостную систему, каждый компонент необходимо изготовить, проверить, упаковать, отгрузить, распаковать, повторно проверить и соединить с другими по одному. Чтобы система функционировала как целое, каждый компонент и его соединения должны действовать надежно». Отсюда «тирания крупных систем, количественный барьер (предел) на пути будущих успехов в том случае, когда мы вынуждены полагаться на дискретные компоненты при создании более крупных систем» ‘.

    Многие компании, включая «Тексас интрументс», пытались найти способ обойти указанный барьер. В «ТИ» считали, что для дела хорошо, если каждый компонент будет стандартного размера. Вероятно, немного это помогло бы, но указанный подход наталкивался на те же ограничения, что и предыдущие. Чем сложнее устройство, тем больше соединений. Требовалось «АГА!».

    Выражение «принцип ,,АГА!“» пустил в оборот Мартин Гарднер, который на протяжении многих лет сочинял головоломки для журнала Сайентифик амери-кен. К этому восклицанию вы прибегаете, когда видите проблему в совершенно новом свете. Так, что вы способны увидеть нечто совершенно новое. Например, вы смотрите на дыру и вдруг видите, что это не просто дыра, а дырка в бублике. Как однажды выразился знаменитый биолог Альберт Сент-Дьердь: «Открытие заключается в том, чтобы видеть то, что видели все, и думать так, как не думал никто». Это и есть принцип «АГА!».

    Джек Килби, молодой инженер из «ТИ», нашел иной подход к проблеме соединения. Он заметил, что кремний, который использовали для транзисторов, можно использовать и для других компонентов. Они станут дороже, но, рассуждал Килби, «пусть изготовление этих других компонентов из кремния обойдется дороже, зато таким путем я сумею соединить их без проводов». В самом деле, без проводов! («АГА!») Нет больше индивидуальных компонентов. Отпадает необходимость

    в проверке и перепроверке, упаковке и распаковке. Нет более «тирании чисел», ибо все компоненты, какими бы сложными они ни были, становятся одним компонентом. Проблема исчезла. Джек Килби изобрел «интегральную» схему.

    История с Килби более драматична, чем большинство других историй, но она типична для ученых, которым удается обойти технологические пределы. Они одержимы проблемой. Они ищут радикальные альтернативы, но такие, которые, в сущности, просты, изящны (всё сделать из одного материала) и обещают снижение затрат. Они используют опыт, накопленный в других областях, а не упорствуют в попытках найти решение проблемы с помощью повторения старых принципов (сделать провода меньше, сократить число соединений). В результате те, кто преодолевает барьеры, нередко являются специалистами в областях, отличных от той, где усилия были сконцентрированы ранее.

    И в этом их преимущество. Они не цепляются за все менее эффективные подходы, использованные в прошлом. Благодаря их успеху и привнесенным ими новым знаниям возникает потребность в еще более широких знаниях, необходимых для поддержания успеха;'

    Не будучи связан необходимостью использовать ограниченные старые ресурсы и имея возможность применять $ наилучшие из имеющихся новых ресурсов, новатор (в деловой жизни — атакующий) получает преимущество в то самое время, когда сработал принцип «АГА!».

    Важно, однако, учесть, что и анализ пределов тоже имеет свои пределы. Я вижу два из них. Во-первых, сказанное не означает, что, приблизившись к пределу для технологии, вы лишаетесь возможности технического маневра. Из сказанного лишь вытекает, что отсутствует поле для маневра в данной технологии. Это не значит, что для удовлетворения запросов потребителей уже нет и больше не будет технических подходов, в рамках которых существовали бы возможности для улучшения.

    В большинстве случаев такие подходы имеются. Вспомним, как «ПГ» поступила с пеленками, пустив в продажу «пэмперз». Они знаменовали собой совершенно новый подход к старой проблеме. Теперь поговаривают, что компания собирается сделать следующий шаг вперед с помощью материала со сверх поглощающей способ-

    ностью, который позволит пеленкам впитывать гораздо больше влаги, чем в прошлом. Так что почти всегда имеется возможность для улучшений.

    Суть вопроса в следующем: тот факт, что достигнут предел для одной технологии, не означает отсутствия другой технологии, способной решить проблемы потребителя более эффективным способом. Если альтернатива существует и она экономична, тогда характер конкуренции в отрасли претерпит изменения.

    Имеется еще одно ограничение для технологических пределов, а именно то, что в их оценке возможны просчеты. Если допущен просчет, то можно прийти к ошибочным хозяйственным решениям и счесть что-то возможным, когда это не так, и наоборот. Можно, конечно, привести известные и, пожалуй, кажущиеся теперь забавными истории о такого рода ошибках, допущенных в прошлом. Например, в 1900 г. знаменитый астроном Симон Ньюкомб сказал:    «Автору    пред

    ставляется абсолютно доказанным утверждение, что никакая комбинация материалов, механизмов и известных форм энергии неспособна обеспечить полет человека в воздушном пространстве на длительные расстояния». Спустя два года, в 1902 г., Ньюкомб добавил: «Полет с помощью машин тяжелее воздуха непрактичен и бессмыслен или даже полностью невозможен».

    В следующем году братьям Райт удался полет в Китти-Хок, который опрокинул доказательства д-ра Ньюкомба.

    Другой пример связан с д-ром Робертом Миллике-ном, лауреатом Нобелевской премии в области физики, который в 1923 г. утверждал: «Невероятно, чтобы человек когда-либо воспользовался энергией атома». Имеются сотни аналогичных примеров. Эти ученые (но не обязательно специалисты в других отраслях), основываясь на соображениях, связанных с технологическими пределами, приходили к ложным выводам. Они неправильно использовали свою науку. Им не хватало широты взглядов, способности выйти за ближайшее ограничение. Подчиняясь «тирании чисел», они, вероятно, пришли бы к неправильному выводу о возможностях миниатюризации транзистора.

    Вычисление пределов — это важная, но сложная процедура. Для этого необходимо знать то, что известно, равно как и то, что не известно (разве Ньюкомб «знал», что законы природы не допускают полета? Разве Милликен знал, что не существует элементов, способных отдавать свою энергию?). Для этого требуются факты, основанные на эксперименте. Требуется строгая логика, позволяющая исключить другие возможности. Короче говоря, установление технологических пределов — сложное умственное занятие, но, как показывает опыт «ИВМ», когда работа выполнена хорошо, ее результаты становятся чрезвычайно мощным оружием в конкурентной борьбе.

    Питер Бранкацио говорит о прыжках в высоту следующее: «Многие ученые полагают, что существует некий верхний предел для прыжка в высоту, связанный с такими факторами, как максимальные мускульные усилия, напряжение костей и выработка энергии. Возможно, современные прыгуны очень близки к этому пределу. С 1952 по 1962 г. рекорд возрос с 203 см до 226 см, но за последние 20 лет он возрос немного — до 232 см. Прыгнет ли кто-либо на 8 футов (244 см) ? Я готов биться об заклад, что в текущем столетии этого не произойдет»1.

    Бранкацио, очевидно, будет прав, если не появитсй прыгун, применяющий совершенно новый метод. Поэтому самый важный вопрос, который компания должна задавать своим ученым, заключается в том, появился ли на горизонте человек, способный преодолеть технологический предел.

    ' Р. 1. В г а п с а г 1 о. 8рог(зс1епсе. №«г Уогк, 8шаоп апй 8сЬиа(ег, 1984.

    Глава 4.

    •9-образная кривая: новый инструмент прогнозирования

    Совершенно невероятно, чтобы бла-*    городные органы человеческой ре

    чи можно было заменить презренным бесчувственным металлом.

    Жан Буйо, член Французской академии наук, о фонографе Томаса Эдисона, 1877

    Сердца и* умы

    В декабре 1982 г. в Медицинском центре университета штата Юта в Солт-Лейк-Сити д-р Уильям Деврие заменил больное сердце д-ра Барни Кларка искусственным сердцем. Правда, не металлическим, но искусственным сердцем, которое тем не менее функционировало прекрасно. В каком-то смысле это явилось кульминационным пунктом работы, начатой за много лет до этого. Но в определенном смысле это и начало восходящей ветви А-образной кривой. Эта история позволяет понять, как выглядит А-образная кривая для тех, кто пытаетсн толкать ее вверх.

    Началась она в 1957 г. в Кливлендской клинике. Это базовая больница, которая специализируется на болезнях сердца. Она представляет собой обширный комплекс из десятка зданий, расположенных на площади более 100 акров (40 га) в центральной части Кливленда. Среди ее пациентов были президент Гвинеи Секу Туре, король Иордании Хуссейн, король Бутана, королевская семья из Непала и король Саудовской Аравии.

    Именно в Кливлендской клинике начали свои исследования в области искусственного сердца Виллем Колфф и Тецуро Акуцу. В одном из первых опытов они применили в качестве сердца пластмассовый мешочек, который сохранял жизнь собаки в течение 90 мин.

    Они приступили к опытам над более крупными животными, но созданные ими первые искусственные

    сердца имели два серьезных недостатка. Во-первых, перекачка крови происходила за счет сжатия извне, и при этом разрушалось большинство проходивших через аппарат кровяных телец (врачи именуют это гемолизом). А те, которые выживали, видели в сердце захватчика, вторгшегося в тело, и пытались защитить тело, доставляя к сердцу белые кровяные тельца. В результате происходило свертывание, и ток крови прекращался. После пересадки им искусственного сердца животные быстро погибали.

    Врачи попытались использовать новые конструкции, однако успех к ним пришел нескоро. В 1982 г. д-р Роберт Джарвик вспоминал:

    «В течение последующих нескольких лет группа Колффа разработала и имплантировала несколько других типов искусственного сердца, приводимого в действие электричеством. В одном из таких устройств было использовано пять соленоидов, которые перемещали масло; последнее в свою очередь сжимало полиуретановый мешочек с кровью. С помощью такого сердца животные жили три часа. В другом сердце электрический мотор приводил в движение ролик, который сжимал камеру с кровью, помещенную в пенопластовый . корпус. Сердце нуждалось лишь в выходных клапанах, но оно вызывало чрезмерный гемолиз и позволяло | сохранить жизнь лишь в течение двух часов. В маятниковом сердце электрический мотор поочередно вызывал сокращение двух кровяных мешочков, тем самым выталкивая кровь через небольшие отверстия. С этим устройством несколько собак жило от четырех до шести часов, но его производительность была недостаточна, и оно вызывало чрезмерный гемолиз»21.

    Были испытаны и другие подходы. В одном из них использован ротор на ядерной энергии, который перекачивал кровь, но также разрушал клетки. В другой попытке были использованы резиновые мешочки, приводимые в действие сжатым воздухом. Но при этом также разрушались кровяные тельца. Наконец, в 1970 г. Клиффорд Кван-Гетт, который работал с Колффом в Кливлендской клинике и переехал с ним в 1967 г. в универ-

    ситет штата Юта, решил проблему путем осторожного перекачивания крови при помощи диафрагмы.

    Однако уцелевшие тельца свертывались на поверхности сердца. Хотя это сердце было лучше, чем у Колффа — Акуцу, оно было неудовлетворительным.

    Другой исследователь, д-р Нозе, решил проблему, заменив синтетические наполнители кремниевого сердца, использованные д-ром Кван-Геттом, натуральными волокнами (например, для внешней мембраны сердца). При таком подходе решалась проблема свертывания, однако из такого сердца кровь просачивалась, так как оно плотно не входило в грудную полость. Как это часто происходит на ранних стадиях исследования, устраняют одно препятствие, чтоб натолкнуться на другое. Именно поэтому А-образная кривая вначале так полога.

    Д-р Джарвик, который, будучи студентом, совершенствовал методы зашивания ран, сконструировал сердце, которое гораздо лучше заполняло грудную полость. Подопытные животные жили теперь намного дольше, чем раньше. Был достигнут настоящий прогресс. Джарвик начал взбираться вверх по А-образной кривой технологии искусственного сердца.

    Возникла другая проблема. Теперь, когда сердце сохраняло жизнь пациенту дольше, стала отказывать диафрагма. Джарвик заменил резиновую диафрагму эластичным материалом «Лукра», применяемым для бюстгалтеров и поясов. Он обладал необходимой износостойкостью. Сердце стало функционировать до четырех, а позже — и до шести месяцев. Впоследствии Джарвик заменил «Лукру» специально разработанной резиной, которая была еще прочнее.

    С учетом этого д-р Колфф и университет штата Юта в феврале 1981 г. подали заявление с просьбой разрешить имплантацию искусственного сердца человеку. Первоначально в марте ФДА22 отказал им в просьбе (по мотивам, которые не имеют ничего общего с функционированием сердца, а скорее связаны с психологическим воздействием имплантированного сердца на пациента), но в июне разрешение было получено. Затем в 1981 г. Деврие пересадил сердце Барни Кларку. Он прожил 112 дней и умер от воспаления легких. Уильям Шредер получил следующее искусственное сердце 25 ноября 1984 г. Он жив, хотя и находится в подавленном состоянии, как того опасалась ФДА. Но он жив.

    С каждой попыткой сердце функционировало все лучше. Если работу сердца, измеренную продолжительностью жизни пациента после операции, сопоста-

    Ранняя стадия ^-образной кривой для искусственных сердец; она отражает неизбежные пробы и ошибки в исследовательской и изобретательской деятельности

    вить с усилиями различных медицинских бригад, направленными на совершенствование искусственного сердца, мы получим начало А-образной кривой (рис. 2). С каждым последующим сердцем, соответствующим новой дате, виден прогресс — сперва медленный, затем более быстрый — по мере успехов Джарвика.

    Для каждого нового продукта (или процесса) А-образная кривая точно показывает, насколько повысились результирующие характеристики и какие для этого потребовались усилия. Как свидетельствует разработка искусственных сердец, 5-образные кривые, будучи абстракциями, могут также графически отображать историю усилий человека, направленных на решение проблем. Они характеризуют пробы и ошибки талантливых людей. С помощью графического изображения мы улавливаем закономерности успехов и ошибок, которые в противном случае не были бы видны. В данном случае речь идет о довольно продолжительном периоде медленного продвижения вперед, за которым последовал возрастающий успех.

    Убывающая отдача

    По мере приближения к технологическим пределам процесс может протекать в обратном направлении. Вместо быстрого продвижения вперед при все меньших усилиях каждый новый шаг означает теперь все меньшее продвижение. Один из наиболее интересных случаев убывающей отдачи, на мой взгляд, произошел более 100 лет назад, и связан он с карманными часами. Карманные часы, которые сами по себе означали небольшую революцию (считалось, что часы должны находиться на башнях, а не в карманах), появились около 1600 г. Первые модели имели форму и размер лимона. Для хозяина часы представляли удобство, так как позволяли ему знать точное время, но при этом неприглядным образом выпирали из брюк. Поэтому стало модным конструировать или пытаться конструировать более тонкие часы. Говоря современным языком, это стало критериальной характеристикой. Конструкторы тратили усилия на то, чтобы часы становились тоньше.

    Им это удавалось, но отдача от усилий уменьшалась. В 1700 г., когда масштабы производства были невелики, французы и англичане выпускали часы толщиной примерно в К/г дюйма (3,8 см). К 1800 г. производство возросло, а толщина уменьшилась до 3/4 дюйма (1,9 см). В 1950 г. можно было выпускать часы в '/* дюйма (0,6 см). Это толщина моих наручных часов! Немногим меньше чем в 1850 г. Если подойти с позиций эффективности, как ее понимал джентльмен в XIX в., предел был достигнут в 1850 г., и уже к тому времени имела место убывающая отдача усилий. Каждая новая конструкция воплощала в себе попытку втиснуть все большее число компонентов во все меньшее пространство. Когда этот параметр достиг своего предела, возросло значение других параметров (площадь, надежность, простота в обращении и стоимость).

    Обе эти истории — искусственного сердца и карманных часов,— взятые вместе, иллюстрируют два момента, лежащих в основе причудливой формы 5-образной кривой,— обучение (искусственное сердце) и убывающая отдача усилий (карманные часы). На 5-образной кривой прослеживается траектория разработки новых продуктов и процессов, причем каждая точка на кривой отображает рост результирующих характеристик. Закономерности, вытекающие из кривой, постоянно повторяются в одной отрасли за другой. Подобные эмпирические наблюдения в сочетании с лежащими в их основе теоретическими соображениями представляются мне убедительными доказательствами того, что эти кривые отражают действительность и будут отражать ее впредь.

    Инструмент прогнозирования

    Если сказанное верно и если можно предвидеть предел для 5-образной кривой, она позволяет сделать ценные выводы. Когда мы в состоянии определить существенные параметры результатов, проследить динамику параметров в сопоставлении с затраченными усилиями и высказать соображения о пределах для этих параметров, то возникает база для предвидения того, насколько можно улучшить текущую продукцию и какие потребуются усилия для достижения более высокого уровня (см. Приложение 2). Если нарисованы 5-образ-ные кривые и для потенциальных конкурентов, то относительно них тоже можно прийти к определенным выводам. Равным образом кривые подскажут, какие продукты будут пользоваться спросом, какие следует попытаться разработать и сколько для этого потребуется средств.

    5-образные кривые были построены для мощности производства электроэнергии, точности часов, сроков службы электроламп, производства аммиака, дозирования лекарств, волновых характеристик телесвязи, органических инсектицидов, программного обеспечения ЭВМ и многих других технологий. Я видел даже кривую для «путешествий», включающих ходьбу пешком, кареты, железные дороги, автомобили и самолеты, охватывающую длительный период времени. Но во всех перечисленных случаях стремятся выяснить взаимосвязь между Затраченными усилиями и полученными результатами. Можно подумать, что следует сопоставлять результаты с затраченным временем. Но это было бы ошибкой. Чтобы добиться прогресса, нужно не время, а приложение усилий. Если мы будем сопоставлять полученные результаты и время, которое для этого потребовалось, то не сумеем путем экстраполяции прийти к выводам о будущих процессах, так как во временном графике будут скрыты неявные предположения о затраченных усилиях. Стоит приложить другие усилия, и время, необходимое для улучшения результата, сократится или возрастет. Люди нередко допускают ошибку, когда сопоставляют технологический прогресс и время, а затем приходят к выводу, что предсказания не сбываются. Основная причина заключается не в том, что трудно предсказать динамику данной технологии, а скорее в том, что трудно предсказать, какими темпами конкуренты будут расходовать средства для ее улучшения. Ошибка прогноза — это результат неудовлетворительного анализа конкуренции, а не плохого анализа развития технологии.

    Так, может показаться, что данная технология все еще располагает значительным потенциалом, на деле же ее развитие поддерживается быстрорастущими затратами. Президент «Интел» Гордон Мур считает, что плотность элементов на микросхеме будет удваиваться каждые два года. Так действительно происходило в прошлом, но как долго это будет продолжаться? Если сопоставить прогресс и время, то может показаться, что темп прогресса ускоряется. Но достаточно отобразить плотность микросхемы как функцию затрат, и мы увидим признаки того, что технология начинает приближаться к своему пределу. Теми роста затрат еще выше темпа увеличения плотности элементов на микросхеме. Сказанное означает, что разработка каждого нового поколения микросхем становится более и более дорогостоящей. Разработка будущей «рабочей лошадки» для персонального компьютера —256 КНАМ потребовала около 100 млн. долл. Сколько же понадобится для разработки следующего поколения запоминающих устройств на миллион битов (или мегабит)? Вероятно, значительно больше 100 млн. долл.

    Стратегическое управление технологическими разрывами

    Подниматься по ^-образной кривой — почти то же, что взбираться на гору. Часто встречаются предупредительные знаки, указывающие на крутизну горы,—10%, 30% и т. п. Наклон графика можно интерпретировать так же, как крутизну горы. Чем круче кривая, тем результативнее процесс. Следовательно, характеризуя местоположение на кривой результатов и усилий, удобно говорить об угле наклона или результативности технических усилий.

    В начале кривой для получения результатов необходимы значительные усилия. Когда обучение завершено, результаты становятся значительными при небольших затратах. Но обычно это длится не очень долго — возможно, несколько лет. На определенном этапе мы начинаем приближаться к пределу для данной технологии и снижать темпы. Тогда возникает вопрос, нет ли другого пути для оказания потребителям необходимых им услуг. Нет ли другой технологии, которая, хотя она еще и не разработана, может в конечном счете оказаться более действенной, чем существующая, все более сопротивляющаяся улучшениям?

    Однако слишком часто такого рода вопросы не возникают. Традиционная управленческая мудрость базируется на неявном допущении, будто чем больше вложено усилий, тем выше достигнутые результаты. Фактически же так обстоит дело только на первой половине ^-образной кривой. Для другой половины такое допущение ошибочно. Положение осложняется тем, что трудно осмыслить происходящее, ибо в большинстве компаний отсутствует учет технологической продуктивности затрат.

    ^-образные кривые почти неизменно ходят парами (рис. 3). Промежуток между парой кривых и представляет собой разрыв — точку, где одна технология замещает другую. Так было, когда полупроводники пришли на смену электронным лампам.

    На деле одна-единственная технология редко способна удовлетворить все запросы потребителей. Почти всегда существуют конкурирующие технологии, каждая со своей 5-образной кривой. Так что на деле в битве могут участвовать три-четыре и более технологий, причем одни из них обороняются, а другие атакуют. Нередко друг с

    другом воюет несколько технологий, стремящихся вытеснить старую технологию с определенного сегмента рынка — например, проигрыватели для компакт-дисков конкурируют с более совершенными деками и ультрасовременными проигрывателями за долю на рынке бытовой радиоаппаратуры. Расшифровать разрыв на 5-образных кривых, когда он происходит, очень трудно. Неудивительно, что один мой приятель, работающий в фармацевтической отрасли, считает, что для периодов технологических разрывов характерен «хаос». И это действительно так.

    Компании, которые научились преодолевать технологические разрывы, избежали этой ловушки. Они вкладывают деньги в исследования, чтобы знать, где они на ходятся на соответствующих 5-образных кривых и чего следует ждать в начале, середине и конце кривых. Некоторые рисуют весьма точные 5-образные кривые, но зачастую достаточно иметь представление об общих контурах и пределах и сделать необходимые выводы.

    Именно это я имел в виду, говоря в первой главе о четвертой эре в управлении технологией — управлении технологическими разрывами. Многие компании все еще пребывают в третьей эре, которую я назвал эрой «стратегического» управлении технологией. Эти компании приобрели большой опыт в регулировании формы кривой, делая ее более крутой путем более быстрой по сравнению с конкурентами разработки новых продуктов и процессов. Например, мой коллега Эд Крубасик из мюнхенской конторы «Маккинси» изучил ряд случаев, связанных с более быстрой, чем обычно, разработкой ряда продуктов. Его гипотеза заключается в том, что необходимость сокращения сроков разработки зависит от ее стоимости и прибыли, которая может быть упущена в случае задержки. Часто обе суммы могут быть значительными. Он изучил несколько случаев: персональный компьютер «ИБМ», «Боинг-767», персональный компьютер «Кэнон-10», «цифровой коммутатор» (полупроводниковый цифровой телефонный коммутатор) «Но-зерн телеком». Все перечисленные разработки связаны либо с большими расходами («Боинг»), либо со значительными альтернативными издержками (персональные компьютеры), либо с тем и другим одновременно. Было установлено, что издержки, связанные с запозданием разработки, превышали затраты, обусловленные ускорением сроков. В каждом из указанных случаев для ускорения работ были использованы особые методы.

    Когда это было возможно, конструкторские и технологические операции выполняли параллельно. Например, «Боинг» разрабатывала и испытывала материалы для крыльев и хвостового оперения до изготовления опытного образца, даже включая испытания в аэродинамической трубе. Некоторые важные узлы испытывались в кабине летчика на самолетах «Боинг-737» до того, как они вошли в окончательную конструкцию.

    Некоторые компании стали также кооперироваться при разработке технологий и продуктов. Для своего персонального компьютера «ИБМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск — у «Тэндон», микропроцессор — у «Интел», печатающее устройство — у «Эпсон», а операционную систему — у «Микрософт». К услугам внешних поставщиков прибегают многие компании, но не очень многие пользуются этим умело. Между тем это благодатное поле для экономии времени и улучшения контроля качества. Сказанное справедливо и в отношении потребителей. Лучшие компании кооперируются, насколько это возможно, и нередко специалисты компании работают на заводах потребителей ее продукции.

    Для ускорения разработки можно упростить также административные процедуры. Большинство новых продуктов «ИБМ» проходит четко определенный процесс утверждения, состоящий из восьми этапов. При разработке персонального компьютера его упростили, и контроль за ней осуществлял непосредственно председатель совета директоров Джон Опел. Для сокращения сроков разработки компании используют ЭВМ и более совершенные методы обмена информацией.

    Но что, пожалуй, важнее всего, компании осознали, что для быстрого продвижения продукции на рынок необходимо вкладывать деньги в фундаментальные знания, лежащие в основе 5-образной кривой. Слишком много компаний подходит к разработке продуктов эмпирически. Они знают, что вещь работает, но не понимают почему. Они быстро выполняют проектно-конструкторские работы, а затем упираются в какую-либо крупную проблему, требующую знаний в фундаментальной области, которыми они не располагают. У них отсутствует база для осознания технологических пределов, прогнозирования хода разработки и выявления проблем, неизбежно возникающих при слишком быстрых темпах ее проведения. Пока звучат истошные призывы приступить к фундаментальным исследованиям, тысяча инженеров простаивает.

    Финансируемый государством мозговой трест «Рэнд корпорейшн» (Санта-Моника, штат Калифорния) изучил причины превышения издержек некоторыми технологически передовыми предприятиями в 1981 г.23 Было отмечено следующее:

    1. Существенная недооценка капитальных затрат — явление нормальное для всех передовых технологий.

    2. Факторы, ведущие к недооценке издержек и снижению результатов, можно в значительной мере выявить в самом начале разработки, задолго до того, как осуществлены крупные затраты на проектно-конструкторские работы, не говоря уже о создании образца.

    3. 75% отклонений издержек можно отнести на счет отсутствия необходимой технической информации до начала осуществления проекта.

    Проще говоря, компании, которые выпускают продукты на рынок раньше своих конкурентов, тем не менее не ищут кратчайших путей: сперва они проводят исследования, а затем уже опытно-конструкторские работы. В результате 5-образная кривая у них круче по сравнению с другими компаниями, которые пытаются разработать аналогичную технологию.

    Важно, однако, понять, что,хотя эти идеи можно использовать с целью повышения результативности затрат на НИР и ускоренного выпуска продукции на рынок, они могут оказаться бесполезными. Точно так же «НКР» бесполезно пытаться продать новый электромеханический кассовый аппарат, когда покупатели ждут электронные аппараты. Такого рода усилия не избавят компанию от разработки новой технологии.

    Экономичность или результативность

    Превосходное управление технологией времен «третьей эры» обладает одним существенным недостатком: оно концентрирует внимание на экономичности, тогда как компаниям следует уделять внимание результативности. Последняя задана, когда компания определяет, какой 5-образной кривой она будет следовать (например, электронные лампы или полупроводники). Экономичность — это наклон нынешней кривой. Результативность относится к осуществлению стратегического курса, экономичность — к нынешнему использованию ресурсов. Переход к новой технологии почти неизменно представляется менее экономичным, чем сохранение старой технологии, так как новой технологии необходимо сообщить ускорение. Затраты на совершенствование старой технологии сравнивают с затратами на развитие нарождающейся технологии, хотя доводка новой технологии до кондиции в конечном счете будет, возможно, осуществлена со значительно меньшими издержками по сравнению с улучшением старой технологии. На бюджетных совещанинх я много раз слышал примерно следующее: «Во всяком случае, затраты на разработку новой технологии намного превышают нынешние расходы. А так как это нас нисколько вперед не продвинет, такие затраты лишены смысла». Недостаток приведенных рас-суждений состоит в том, что через некоторое время будет в 10, 20 или 30 раз выгоднее вкладывать деньги в новую технологию и она окажетсн намного эффективнее существующей.

    Компаниям приходится принимать массу решений в условиях, когда результативность и экономичность вступают в противоречие, особенно при распределении ресурсов. Это одна из самых сложных проблем: она связана с отвлечением ресурсов из преуспевающих подразделений. Принять такого рода решение трудно, потому что во многих случаях оно ущемлнет интересы отделений, которые явились основой благополучия компаний и связаны наиболее тесными узами с ее нынешним руководством.

    Кроме того, политика в области управления во многих компанинх такова, что, будучи истолкована буквально, она мешает переходу с одной ^-образной кривой на другую. Например: «Наша главнан забота — защищать существующие предпринтия». Или: «Каждое предприятие должно работать на началах самоокупаемости; оно должно зарабатывать себе средства и делать отчислении на покрытие накладных расходов корпорации». Эти принципы были определены либо в период ослабления конкуренции, либо вследствие политической необходимости.

    Принциниальнан дилемма связана с тем, что защищать старое неизменно представляется более экономичным, чем искать новое, по мейьшей мере до тех пор,

    пока конкуренты не взяли верх, используя новый подход. В традиционной финансовой теории отсутствует практичный метод учета альтернативных издержек или упущенной выгоды в связи с отказом вложить средства в новую технологию. Если бы такой учет существовал, решение вложить средства в существующую технологию, возможно, было бы пересмотрено.

    В военной стратегии традиционная мудрость ведения наземных боевых действий заключается в том, что обороняющийся имеет преимущество. Он занимает позицию на возвышенности с хорошим обзором местности и может видеть приближающегося врага. Военные стратеги от фон Клаузевица до Лидделла Харта, равно как и практики, считали, что для взятия высоты, защищаемой противником, необходимо иметь над ним трехкратное превосходство в численности либо подвергаться риску быть уничтоженным. Указанную точку зрения распространяют и на хозяйственную сферу, нолагая, что обороняющийся, т. е. конкурент, располагающий самой крупной долей на рынке и наибольшими познаниями в области производства и сбыта, имеет преимущество в борьбе за рынок. Я считаю, что справедливо обратное. Обороняющийся по самой логике вещей находится в невыгодном положении. Он может и не знать, что его атакуют, до тех пор, пока атака не идет полным ходом. Атакующий мо-    5

    жет сосредоточиться в укромном месте. Часто он значительно сильнее, чем кажется, и у него выше боевой дух.

    Несколько лет назад мы провели опрос вице-президентов по НИР в 250 крупнейших американских фирмах, входящих в Институт промышленных исследований. Один из самых важных выводов заключался в том, что они уверены в возможности увеличить отдачу от НИР компаний США в среднем вдвое. Неиспользованный потенциал обороняющихся таков, что, по их мнению, половину выигрыша можно получить в результате более эффективного отбора проектов, а другую половину — путем повышения качества работы.

    Наши обследования, проведенные «Маккинси», подтвердили сказанное. Когда анализируешь расходы крупных компаний на технические нужды, нередко убеждаешься в том, что 80% средств расходуют на защиту продуктов, ценность которых остается в прошлом, а в будущем от них многого ожидать уже не приходится. Таким

    путем растрачивают средства, которые можно было бы израсходовать на изучение технических и рыночных возможностей в областях с более высоким потенциалом и более высокой отдачей. Если отдача от инвестиций в новую и старую технологии обычно характеризуется отношением 5:1, то переключение на новую технологию средств, вкладываемых в зрелую технологию, способно повысить экономический эффект почти в 2 раза.

    Для запоминающего устройства с произвольной выборкой на 1 Кбит — первом из разработанных — отношение результативности нового и старого устройств составляло величину порядка 19:1. «Маккинси» известны соотношения результативности технологий в электронике 20:1 и даже 30:1. Таким образом, правильный выбор технологии обеспечивает прирост в 3000%. Люди удивлялись тому, что в конце 50-х годов крошечная «Тексас инструменте» могла конкурировать с такими гигантами, как «Вестингауз» или «Сильвания». Попытайтесь умножить размер «ТИ» в то время на 30. Выйдя на правильную технологическую б'-образную кривую, «ТИ» компенсировала значительную часть недостатков, обусловленных малыми размерами ее самой и ее доли на рынке.

    Менеджеры часто говорят о повышении рентабельности предприятия и объема продаж, но они редко рассчитывают на прибыль, сколько-нибудь превышающую 10—15%. Мы же говорим о 100%-ных и 500%-ных различиях в эффективности технических решений конкурентов, обусловленных тем, что один сделал правильный технологический выбор, а другой — нет. Ни одна из других сфер управленческой деятельности не может сравниться с технологией, когда речь идет о потенциальном росте производительности труда.

    Даже когда обороняющемуся удается лучше управлять своей б'-образной кривой, ему едва ли удастся повысить экономичность больше, чем, скажем, на 50%. Этого мало, чтобы справиться с атакующим, чья результативность может возрастать в 10 раз быстрее, так как он выбрал другую б'-образную кривую. Очень часто обороняющийся считает, что его эффективность выше, чем у атакующего, забывая о том, что атакующий способен потенциально предложить покупателям. При оценке эффективности обороняющиеся и атакующие не-

    редко стоят на разных позициях. Для атакующего она означает превышение отдачи от его нового продукта по сравнению со старым продуктом, соотнесенное с затратами на разработку нового продукта. Если его технология начинает приближаться к крутой ветви его ^-образной кривой, эта величина может быть значительной.

    В то же время обороняющийся смотрит на отдачу через призму рынка, который, возможно, все еще относится к новому продукту лишь как к некоей диковине. Так что в его глазах эффективность продукта атакующего крайне низка. Это сплошь и рядом имело место в электронной промышленности. Такие продукты, как бытовая аппаратура СВЧ диапазона, кассетные магнитофоны и флоппи-диски, поначалу не удовлетворяли запросы потребителей, но затем очень быстро стали эталонами высокого качества и завоевали рынок.

    Даже когда обороняющийся признает за продуктом атакующего известное преимущество, он, вероятнее всего, будет утверждать, что оно слишком незначительно, чтобы принимать его всерьез. А так как первый вариант совершенно нового продукта часто лишь чуть-чуть лучше существующего продукта, обороняющийся нередко полагает, что эффективность производства у атакующего ниже, а не выше, чем у него. Основываясь на этой ошибочной предпосылке, он совершает опасный просчет    V

    в оценке будущих событий. Часто обороняющийся исходит из ложного допущения, что следующее поколение нового продукта атакующего потребует огромных затрат, а результат будет незначительным. Мы знаем, что дело обстоит не так. Логика А-образной кривой говорит о том, что как только в рыночной дамбе появилась первая трещина, поток остановить уже невозможно. Далее расходы уже не будут столь большими, поскольку первый вариант продукта поглотил значительную долю начальных затрат. Всё это явится большой неожиданностью для обороняющегося, который скажет специалисту по изучению рынка примерно следующее: «Да, атакующему просто повезло. В его послужном списке нет ничего такого, что оправдывало бы такой успех». Все верно.

    С точки зрения обороняющегося в послужном списке атакующего нет ничего такого, что говорило бы о надвигающейся перемене. Тем не менее подспудные силы действовали и в конце концов проявились в полной мере.

    Следовательно, перераспределение ресурсов — это мучительная процедура. Временами любое решение, принимаемое высшим руководством, любое осуществляемое им мероприятие могут вполне показаться противоречащими интересам компании. Нередко руководство компании подвергается резкой критике со стороны за то, что компания вторгается в новые области, где она недостаточно компетентна, и пренебрегает испытанными и оправдавшими себя видами деятельности. Но чтобы справиться с технологическим разрывом, компания должна поступить именно так — порвать с прошлым, расставшись с технологией, которая нередко только что вступила в наиболее продуктивную фазу своей 5-образной кривой. В указанной дилемме и состоит суть четвертой эры управления технологией, в которую должны вступить компании. Управление технологией предполагает накопление знаний, анализ и выявление пределов. Оно предполагает наличие и даже требует убежденности и смелости признать, что иногда необходима ампутация руки.

    Глава 5.

    Как лидеры становятся неудачниками

    Предприниматели терпят неудачи из-за того, что, предпочитая наезженную колею, не могут заставить себя пойти на перемены... Сапожник редко начинает по-новому ставить подметку, а ремесленник редко начинает мастерить по-новому по собственной воле.

    Генри Форд, 1922

    Главная причина гибели корпораций

    В точке технологического разрыва судьбы корпораций резко меняются. Лидеры в области текущей технологии редко остаются лидерами при смене технологии. Их неудачи могут колебаться от незначительных до полных, от легкого замешательства до полного унижения. Технологический разрыв может привести к тому, что лидер “ сохранит свои ведущие позиции на рынке, но его доля существенно сократится. Он может также означать, что лидер скатывается далеко вниз или даже покидает отрасль и становится банкротом. Эволюцию от лидера к неудачнику пережили не только компании, но целые отрасли. А в последнее время ведущие отечественные отрасли из-за технологических разрывов не раз уступали позиции новым иностранным конкурентам.

    Лидеры уступают свои позиции, так как потребители предпочитают новые или улучшенные и нередко более дешевые продукты, появляющиеся в результате новой технологии. Рассмотрим, к примеру, контейнеры и тару. Стеклянные бутылки, которые способствовали процветанию «Оузнс Иллинойс», были вытеснены железными банками «Америкен кэн» и «Континентл кзн», а также картонной упаковкой «Интернэшнл пэйпер». В производстве напитков железные банки были потеснены алюминиевыми банками «Рейнолдз металз» и «Алкоа». Стеклянные банки как тара для безалкогольных напитков уступили место пластмассовым бутылкам, которые

    означали новое поле деятельности для «Истмэн кодак» и западногерманского химического концерна «Хёхст». В продовольственных магазинах охлаждаемые прилавки заполнены теперь пластмассовыми молочными бутылками, тогда как в свое время преобладали бумажные пакеты с полиэтиленовой прокладкой. Пластмассовая тара вытесняет ныне металлическую упаковку для замороженных продуктов. Даже теннисные мячи не избежали перемен в упаковке: в свое время их продавали в картонных коробках, затем в металлических банках, а сейчас — в пластмассовых коробках. Во всех перечисленных случаях одна технология и соответствующая компания приходили на смену другой непрерывными циклами.

    Мне неизвестны какие-либо исчерпывающие статистические данные, которые выдержали бы строгую проверку, но я считаю, что при наступлении технологических разрывов лидеры уступают свои позиции в семи случаях из десяти. Изменение технологии, возможно, и не служит причиной номер один гибели корпораций, но это определенно одна из главных причин их болезней.

    «Эллайд корпорейшн» против «БАСФ»

    Рассмотрим разрушительные и почти идентичные последствия разрывов в четырех различных отраслях — химической, шинной, сахарной и электронной промышленности. Прежде всего случай с малоизвестным, но важным химическим продуктом — фталевым ангидридом (ФА). Это органическое вещество, которое используется в производстве сгустителей красок, обивочных материалов для автомобилей, а в будущем, возможно, найдет применение в производстве более прочных пластмасс. Так что ФА уже представляет собой важный химический продукт, и значение его может еще больше возрасти в будущем.

    Один из способов производства ФА основан на использовании нафталина. Последний содержит углерода больше, чем необходимо для производства ФА, но в нем меньше, чем нужно для ФА, кислорода, который приходится добавлять. При освоенном ныне химическом процессе эти свойства нафталина ограничивают количество ФА, которое можно получить из единицы сырья. Другой

    химикат — ортоксилол во многом схож с нафталином, но содержит меньше углерода. Из ортоксилола можно получить ФА больше, чем из нафталина, потому что можно использовать весь содержащийся в нем углерод. Говоря конкретнее, если из 1 кг нафталина можно получить только 1,2 кг ФА, то из 1 кг ортоксилола — 1,4 кг ФА. Это почти на 20% больше, что немало для химиче-

    Преимущества, которыми некогда располагала «Эллайд» в области технологии производства ФА из нафталина, она уступила в пользу ортокснлола, который стали производить «БАСФ», а затем по лицензии — компании США

    ской промышленности, где прибыль нередко составляет 10—15%. Более высокий выход необязательно означает, что ФА, полученный на базе ортоксилола, будет дешевле. Если бы цена ортоксилола была на 20% выше цены нафталина, то издержки свели бы на нет технологическое преимущество. Так оно и было до начала 60-х годов, когда в результате совершенствования процессов нефтепереработки возросло производство ортоксилола. Рост предложения ортоксилола по отношению к спросу на него повлек за собой снижение цены на этот продукт.

    Когда цены на ортоксилол и нафталин сравнялись, преимущество перешло к ортоксилолу. А-образные кривые, отображающие производство ФА на базе обоих химикатов (рис. 4), показывают, как технологическая эффективность ортоксилола превзошла показатели нафталина. Использование последнего сдерживалось его более скромным технологическим потенциалом. Если цены на оба сырьевых материала оставались неизменными, то для тех, кто применяет нафталин, единственная возможность взять верх над конкурирующим продуктом заключалась в том, чтобы вложить больше денег в совершенствование технологического процесса. Но из-за физического предела, связанного с избытком в нафталине углерода, они в конечном счете были обречены на поражение.

    Лидером в нафталиновой технологии была «Эллайд кемикл корпорейшн» (ныне «Эллайд корпорейшн»), за которой в США следовала «Монсанто». Лидером в орто-ксиловой технологии была западногерманская «Бадише анилин унд сода фабрик» («БАСФ»), которая имеет крупные производственные мощности в США.

    По разным причинам «Эллайд» придерживалась нафталина и предпочитала не переходить на новую технологию, хотя «БАСФ» улучшила ее настолько, что смогла бросить вызов доминирующему положению «Эллайд» на рынке. Когда цена на ортоксилол начала снижаться, «Эллайд» не выдержала конкуренции. Со своей стороны «Монсанто» не стала цепляться за старую технологию, а благоразумно приобрела у «БАСФ» лицензию на ортоксилоловый процесс, сохранив за собой второе место.

    Почему «БАСФ» продала лицензию «Монсанто»? Почему она не попыталась сама пожинать все прибыли в США? Главным образом потому, что «БАСФ» не захотела расширять свои производственные мощности в США, где рынок уже достаточно насыщен, так как опасалась снижения цен. Вместо этого «БАСФ» рассчитывала увеличить свои прибыли путем продажи лицензий «Монсанто» и другим производителям, которые будут переходить с производства ФА на базе нафталина на более совершенный ортоксилоловый метод. Стратегия «БАСФ» отчасти базировалась на двухшаговом подходе, который часто применяют в химической промышленности. Она разработала катализатор, который затем был улучшен. Первый вариант катализатора она продала вместе с лицензией, второй, улучшенный, она использовала на своих заводах. Следовательно, «Монсанто» и другие получатели лицензии могли успешно конкурировать с производителями нафталина, включая «Эллайд», но менее успешно — с «БАСФ».

    К сожалению для «БАСФ», американские производители восприняли новый процесс с чрезмерным энтузиазмом. Они не только заменили работающее на нафталине оборудование ортоксилоловым процессом, но доба-

    После 1958 г. никаких улучшений ие было, так как ирощесс достиг своего предела

    вили новые и ненужные мощности. Цены резко упали, и все производители стали терять доходы: производители менее экономичного нафталина — в большей степени, производители ортоксилола — в меньшей степени.

    Позволяет ли идея А-образной кривой переосмыслить описанные события и'лучше понять конкурентную динамику? Рассмотрим рис. 5, из которого видно, что ученые «Эллайд кемикл», «Монсанто», «Шеврон» и других компаний с 1940 по 1958 г. затратили 100 человеко-лет в поисках более эффективного способа производства ФА на базе нафталина. В указанный период эффективность неуклонно возрастала. Но с 1958 по 1972 г. ученые затратили еще 70 человеко-лет, а добились лишь незначительного прогресса. Процесс испытал на себе влияние закона убывающей отдачи. В конечном счете прогресс в производстве ФА на базе нафталина полностью приостановился. На вопрос, что дали затраты, трезвый аналитический ответ должен гласить: «60% затраченных средств дали существенные результаты, а 40% — последние 40% — ничего не дали. Они были затрачены впустую!»

    Если бы «Эллайд» отказалась от непроизводительных издержек, то благодаря затраченным средствам она могла бы получить вдвое больше технических результатов. Иными словами, она могла бы на 40% сократить затраты на совершенствование технологии. Это стоило сделать, даже если бы не существовало других технологических возможностей. Эти средства по меньшей мере могли бы увеличить ее прибыли.

    Для ФА на базе нафталина наклон ^-образной кривой, или отдача на средней, «молодой» стадии развития технологии, был в пять раз больше, чем на последней, «зрелой» стадии. Это существенное преимущество. Иначе говоря, химическая компания, функционирующая на «молодой» стадии развития ФА, была бы в пять раз эффективнее конкурента, вкладывающего средства в зрелый продукт. На деле же оценка «в пять раз» несколько занижена, так как «Эллайд» улучшала нафталиновую технологию на зрелой стадии, тогда как «БАСФ» применяла ортоксилол на стадии «молодости». В результате «БАСФ» имела отдачу на человек-год, в 12 раз превышавшую отдачу у «Эллайд», хотя на первых порах процесс у «БАСФ» не достиг максимальной эффективности. Поэтому процесс должен был быстро улучшаться. Увеличение с 5 до 12 было результатом совершенствования последовательных поколений продукта, ^-образные кривые имеют тенденцию становиться круче по мере того, как набегает новая технологическая волна. Происходит это, вероятно, потому, что каждое новое поколение базируется на сумме знаний, накопленных в ходе разработки предшествующего поколения.

    Итак, в описанном случае экономическое преимущество атакующего составляло 12:1. Но и это преуменьшенная цифра, так как пределы для ортоксилоловой

    технологии были примерно на 20% выше пределов для нафталиновой технологии. На рис. 4 соответствующие кривые пересекаются. В точке пересечения «БАСФ» начала получать на единицу сырья больше ФА, нежели «Эллайд». С этого момента «БАСФ» остановить уже нельзя было, а «Эллайд» достигла предела для своей технологии и уже больше не могла надеяться догнать «БАСФ», сколько бы она ни вкладывала средств в старую нафталиновую технологию.

    «Дюпон»

    против «Селаниз»

    Посмотрим, как ведут себя 5-образные кривые для другого продукта — шинного корда. Параметры его функционирования сложнее, чем простой коэффициент выхода продукции на единицу сырья. Они включают такие вещи, как прочность, теплостойкость, износоустойчивость. В итоге шины приобретают свойства, нужные потребителю,— легкий ход, удлинение срока службы, защита от проколов и низкая стоимость.

    Технический параметр продукции должен удовлетворять двум требованиям. Во-первых, он должен представ- '    „

    лять определенную ценность для потребителя и, во-вторых, быть выражен в терминах, понятных ученым и ин- * женерам компании. Совокупный интегральный параметр функционирования шинного корда удовлетворяет названным условиям, так как им удовлетворяют все составляющие элементы. Интегральная мера является результатом сложения составных частей, взвешенных по степени их значимости для потребителей. Имея интегральный параметр, можно построить 5-образную кривую.

    В данном случае факторы результативности можно соотнести с лучшими техническими характеристиками хлопчатобумажного корда, так как он был использован первым при изготовлении шин. Ему условно присвоено значение единицы. Первым синтетическим шинным кордом был искусственный шелк — вискоза. Будучи прочнее хлопка, она позволила изготавливать более тонкие шины. И она лучше противостояла гниению, так что шины служили дольше. В течение нескольких лет (рис. 6) на улучшение вискозы было израсходовано бо-

    лее 100 млн. долл. Но эти деньги дали различный прирост эффективности. Первые 60 млн. долл. обеспечили прирост в 800%, следующие 15 млн.— 25%, а в начале 60-х годов последние 25 млн. долл. дали прирост в 5%, так как технология вискозы достигла своих пределов. Как и в случае с ФА, если бы соответствующие компании подумали о выявлении пределов, их инвестиционная

    Рас. 6. Улучшение вискозы.

    Существенную долю из 40 млн. долл., израсходованных после 1962 г., можно было сэкономить, если бы были осознаны пределы

    стратегия, вероятно, была бы иной. Они могли бы сэкономить как минимум значительную долю из 40 млн. долл., израсходованных после 1962 г.

    Первоначально ведущими производителями вискозы были «Америкен вискоуз» и «Дюпон». После второй мировой войны «Дюпон» переключилась с вискозы на запатентованный ею нейлоновый шинный корд. На протяжении ряда лет «Дюпон» и «Америкен вискоуз» пытались улучшить свои продукты. А так как нейлон имел более высокие пределы, вискоза начала сдавать позиции. В конечном итоге «Америкен вискоуз» прекратила существование и была приобретена «ФМК». Но «Дюпон» рано праздновала победу.

    Нейлоновые шины не были лишены недостатков. Водители испытывали неудобства от так называемых «плоских точек». В холодную зимнюю погоду во время кратковременной припарковки автомобиля нейлоновые шины примерзали, на дне шины образовывались «плоские точки». При вращении колеса шина ударялась о


    Полиестер

    Стадия 2 Начало использования Нейлон


    Начало коммерческого ' использования нейлона "ТНачало военного использования нейлона 1 Хлопок


    Не понимая, где находится нейлон на ^-образной кривой, «Дюпон» почти ничего не получила на свои 75 млн. долл., вложенные в НИР, тогда как «Селаниз» добилась большего результата с меньшими затратами, ибо кривая полиестера только начиналась

    землю. Автомобилестроители Детройта стали оказывать нажим на производителей шин, требуя от них избавления от этого недостатка. В свою очередь производители шин предложили своим поставщикам найти замену для нейлона. Одним из вариантов был полиестер — материал, который использовался также в легкой промышленности. Его производили «Дюпон», «Селаниз» и другие компании. В конце концов «Селаниз» выиграла битву, хотя в производстве полиестера «Дюпон» в целом занимала сильные позиции (рис. 7).


    «Дюпон» прибегла к двойной тактике. Она стала производить полимерные материалы, подобные полиес-теру, но попыталась также повысить эластичность нейлона, чтобы избавиться от указанного выше недостатка шин. К сожалению, «Дюпон» не знала, в какой точке своей 5-образной кривой находится нейлон. Отсутствие информации обошлось ей дорого. Нейлон был ближе к пределу своего технологического потенциала, чем предполагали. Значительные средства, израсходованные на НИР, не могли дать, и действительно не дали, существенных результатов. Иначе обстояло дело с полиестером. Он все еще находился на подъеме. Развивавшаяся технология полиестера компании «Селаниз» имела преимущество перед зрелой технологией нейлона у «Дюпон», равное 5:1. Как и в случае с ФА, от одного поколения технологии полиестера к другому 5-образная кривая становилась все круче, к тому же полиестер располагал более высокими пределами. На графике эффективности пределы для полиестера выражались цифрой 16, а для нейлона — 8. При условии ее совершенствования шина из полиестера могла иметь более длительный срок службы и оставаться более эластичной при низких температурах — без «плоских точек» — по сравнению с самой лучшей нейлоновой шиной.

    «Селаниз» могла расходовать на НИР, связанные с шинным кордом, вдвое меньше денег, но добиваться результатов в 2,5 раза лучших, чем «Дюпон», так как эффективность «Селаниз» была в пять раз выше. Денег меньше, а результаты выше.

    Различие между названными двумя конкурентами, по сути дела, связано с техническим выбором, а различия в относительной эффективности «Дюпон» и «Селаниз» прежде всего обусловлены выбором технологии. Изыскивая полимеры-заменители, «Дюпон» сосредоточила свои усилия в двух областях — на полиестере и «кевларе» — исключительно прочном волокне. «Кевлар» был замечательным продуктом, но его производство отличалось крайней сложностью. Он все еще пребывал на ранней стадии своей 5-образной кривой. Так что оставался полиестер, и в этой области «Дюпон» должна была располагать преимуществом. Его производство уже было отлажено. «Дюйон» была ведущим производителем полиестера и ведущим производителем шинного корда.

    Поэтому можно было ожидать, что эта компания неизбежно станет ведущим в США производителем полиэфирного (из полиестера) шинного корда. Но она им не стала. Им стала «Селаниз». Почему?

    По меньшей мере отчасти это связано с внутренней организационной структурой «Дюпон». Когда нейлон превратился для нее в важный продукт, «Дюпон» выделила соответствующее производство в самостоятельный «центр прибыли». Цель этого производства заключалась в том, чтобы обеспечивать компании как можно больше прибыли на инвестиции в нейлон. Чтобы сохранить преимущество перед конкурирующими компаниями, отделение нейлона затратило много времени и усилий на создание центра по разработке шинного корда. Здесь инженеры подразделения испытывали последние образцы шин, что позволяло им, в лучших традициях корпорации, поддерживать тесные контакты с потребителями нейлона — производителями шин. Так что, когда отделение полиестера приняло решение подключиться к производству шин, казалось логичным, что центр по разработке шинного корда станет испытывать также и полиэфирный корд. Дорогостоящая альтернатива заключалась для «Дюпон» в создании и эксплуатации другой лаборатории по разработке шинного корда в рамках отделения 1 полиестера.

    Никто вне «Дюпон» не знает всех деталей этой истории, но из того, что мне удалось выяснить, вырисовывается следующая картина. Отделение полиестера доставило свои шины для испытаний в отделение нейлона, где сказали: «Полиэфирный корд — потрясающий продукт.

    Он почти так же хорош, как и последний нейлоновый корд. Он лишь нуждается в некотором улучшении».

    Для разработчиков полиестера это была приятная новость. Они с энтузиазмом взялись за улучшение продукта и затратили на это примерно год. Когда они представили продукт для дальнейших испытаний, им сказали, что они создали совершенно фантастический корд, превосходящий всё, что когда-либо было сделано на базе нейлона. К сожалению, «Дюпой» незадолго до этого выделила средства на создание мощностей для производства нейлонового корда, и этих мощностей в течение некоторого времени будет достаточно. Руководство компании лишь могло пообещать отделению полиестера, что,

    когда мощности для производства нейлонового корда будут использованы до конца, «Дюпон» вложит средства в полиэфирный корд.

    Так с целью защиты своих инвестиций «Дюпон» на протяжении нескольких лет проталкивала нейлон, несмотря на тот факт, что ее главный потребитель («Гудиер» ) открыто утверждал, что шинный корд из полиестера предпочтительнее.

    «Селаниз» также играла важную роль в производстве искусственных волокон, однако она не занимала таких позиций в производстве нейлона, которые следовало защищать. «Селаниз» располагала собственной лабораторией по производству шин, которая быстро выпустила полиэфирный корд, подхваченный производителями шин. В результате «Дюнон» упустила драгоценную возможность занять ведущее положение на рынке сбыта. За пять лет, во второй половине 60-х годов, объем продаж шинного корда возрос незначительно, однако «Селаниз» захватила 75% рынка.

    «Дюпон» потерпела неудачу не потому, что не знала технических возможностей полиестера, а потому, что исходила из неявного допущения, будто одна корпорация в состоянии контролировать темп нововведений на рынке. Это было ей не под силу. Лишь монополия в состоянии это делать, но «Дюнон» монополией не обладала.

    История на этом не кончается. Ибо тем временем происходила игра в игре. Пока шли конкурентные бои между производителями традиционных шин, в Европе быстро завоевывали рынок новейшие шины радиальной конструкции, которые имеют более продолжительный срок службы и легче в обращении, чем шины традиционной конструкции. «Мишлен», которая в то время была относительно малоизвестным конкурентом в США, готовилась к наступлению на американский рынок. В конце 70-х годов «Мишлен» была наиболее успешным из числа конкурентов, прорвавшихся на рынок США в текущем столетии, и удалось ей это благодаря совершенно новой технологии в виде шин радиальной конструкции. Успех «Мишлен» с радиальными шинами в значительной мере обусловлен тем, что производители шин в США слишком поздно переключились на указанную конструкцию. Они пребывали не на той 5-образной кривой.

    «Мишлен» имела еще кое-что в запасе — другие

    эксплуатационные характеристики продукта. Потребители требовали от шин большого срока службы, и радиальная конструкция удовлетворяла этому требованию. Верно, у радиальных шин менее плавный ход, но многим водителям нравится чувствовать себя словно в «спортивном автомобиле». Первоначально радиальные шины покупали в качестве запасных для спортивных автомобилей в магазинах «Сирз, Робак», которая приобрела исключительное право на продажу шин «Мишлен». Но это явилось предвестником куда более крупного сдвига на рынке. Американские производители были, однако, прикованы к старой технологии и поначалу сочли этот сдвиг несущественным. На деле вышло иначе.

    Журнал Форчун в 1974 г. писал: «...радиальная шина стоит больше традиционной, и в ней не сразу усмотрели шину будущего. В частности, «Экрон» склонна была презрительно отмахнуться от шины радиальной конструкции как от «европейской» шины, которая, возможно, подходит для крохотулек, снующих по булыжникам, но никак не для мощных диванов на колесах, к которым привыкли американцы»24.

    Если вы считаете, что игра окончена, задумайтесь' . еще раз. Конкурентная игра никогда не кончается. «Дюпон» снова включается в игру, посылая сильный ответ- ^ ный удар в виде «кевлар», который на самом деле выглядит предпочтительнее любого другого шинного корда. «Дюпон» — единственная компания, которая производит «кевлар», поэтому она находится в весьма выгодном положении. Но возникает еще один очаг конкуренции — шины «ЛИМ» (ЫциШ 1п]ес1юп МоЫей), отлитые в пресс-форме. Если это вам мало чтцдюворит, то считайте ее совершенно новым типом шины, изготовленной не из резины, а из пластмассы. Возникла новая 5-образная кривая. У шин «ЛИМ» меньше абразивный износ, они обеспечивают больший пробег на единицу топлива, они легче и удобнее в обращении по сравнению с шинами радиальной конструкции. Кто их производит? Небольшая австрийская компания «ЛИМ кунштофф технологи» в Киттзее (Австрия). Ее основной род занятий вовсе не шины; она выпускает оборудование для производст-

    ва пластиковой обуви. Каковы же ее шансы на успех? На совещаниях с поставщиками резины работники «Мишлен» на эту тему не распространяются. Ведь 100% активов «Мишлен» вложены в оборудование для производства радиальных шин. Обследование, проведенное в 1983 г., показало, что шины «ЛИМ КТ» оценивались выше шин «Бриджстоун» (производитель радиальных шин в Японии). Они проходят испытания в автомобильных компаниях Великобритании и ФРГ. Британский специалист в области автомобилестроения Стюарт Маршалл, оценивая их, сказал: «Я бы охотно поставил шины «ЛИМ» на мой автомобиль»25. Что же будет дальше? Никто этого не знает. В 1984 г. «ЛИМ кунштофф» выпустила на рынок 15 тыс. шин. В 1985 г. планировалось выпустить миллион. Станут ли их покупать? Они дороже радиальных шин, но люди покупали радиальные шины, когда они стоили дороже, так как в расчете на единицу полезного эффекта они были дешевле. Возможно, это произойдет и в данном случае. А возможно, этого не случится. Кстати говоря, в пластиковой шине использован корд «кевлар».

    Добро пожаловать, германий

    Технологические разрывы имеют место и в электронике. Если бы дело обстояло не так, то мы говорили бы сегодня о германии, а не о Кремниевой долине. Не многие помнят, что вначале, а это было в 1952 г., транзисторы производили не из кремния, а из германия. Это основной химический элемент, который добывают вместе с медной, цинковой и свинцовой рудой.

    Каждому атому присуща определенная ширина энергетической зоны. Это количество энергии, которое необходимо сообщить атому, чтобы оторвать электрон от ядра. Это важное явление, так как если бы невозможно было оторвать электрон от ядра, то материалы не были бы проводниками электричества, которое, в сущности, представляет собой поток электронов между атомами. Имеется много элементов, например углерод, где оторвать электрон от ядра трудно. В других элементах, подобно меди, сделать это легко. Такие материалы обладают высокой электропроводностью. Некоторые элементы, подобно кремнию и германию, находятся между указанными двумя крайностями. Оторвать в них электроны от ядра не очень трудно и не очень легко. Такие элементы именуют полупроводниками, потому что они обладают некоторой электропроводностью, но небольшой. Такие материалы не применяют для силовых кабелей, так как они плохо проводят ток. Но как теперь общеизвестно, полупроводниковые кристаллы имеют важное значение для переноса небольших количеств тока, когда необходимо сложить два числа в компьютере, для передачи радиосигнала или телефонного вызова.

    Один из способов охарактеризовать полупроводники — это проранжировать их по ширине энергетической зоны — по тому, насколько легко оторвать электрон от атома. Небольшая ширина означает, что сделать это легко. Это свойство германия, и поэтому ученые «Белл лэборэтриз», которые изобрели транзистор, вначале использовали германий. К сожалению, эта легкость имеет неприятную оборотную сторону. Она облегчает также проникновение нежелательных примесей, которые ухудшают свойства конечного продукта. Поэтому надежность устройств из германия не столь высока. А высокий процент брака при производстве германиевых кристаллов был причиной повышения их стоимости.

    Здесь вспомнили о кремнии, ширина энергетической зоны у этого элемента больше, но зато выше надежность. Последний параметр имеет огромное коммерческое значение, так как готовый продукт нуждается в менее частом обслуживании и менее частой замене. Более высокая надежность означала более низкие издержки, а значит, конкурентное преимущество, по меньшей мере по сравнению с германием, для тех, кто использовал технологию на базе кремния. Следовательно, по причинам главным образом физического характера производители кремния, например «Тексас инструменте» и «Моторола», вытеснили с рынка таких производителей германия, как «Хьюз» и «Сильвания». Еще один случай технологического разрыва, ускорившего конкурентную перестановку лидеров, но на этот раз в связи с конкуренцией новых технологий. Ввиду более низких пределов германиевой технологии соответствующие компании были бессильны что-либо сделать. Повторилась история с нафталином и ортоксилолом, но на этот раз различия в технических характеристиках были еще значительнее. Результат был предопределен. Но многие в то время пережили страшное потрясение, видя, как крошечная компания «Тексас инструменте» одолела гигантов, подобных «Хьюз» или «Кливит».

    Сладкий успех

    Идея пределов и ^-образных кривых в равной мере применима и к ненаукоемким отраслям. Большинство людей относит сахарную промышленность именно к таким отраслям, хотя в наше время дело обстоит сложнее. Сахар — это не один, а скорее целое семейство химических веществ с такими довольно известными наименованиями, как сахароза, фруктоза, глюкоза, галактоза и ман-ноза. Сахар на нашем столе — это сахароза, которую производят из сахарного тростника (и сахарной свеклы,— Ред.). Сахароза на самом деле не простой сахар, а химическое соединение из двух простых сахаров — глюкозы и фруктозы. Эта техническая деталь имеет самые серьезные коммерческие последствия.

    На протяжении многих лет при производстве безалкогольных напитков применяли дорогостоящую сахарозу, полученную из малораспространенного (в США) сахарного тростника. В ходе затаривания, транспортировки, хранения и продажи в магазине большая часть сахарозы претерпевала естественный процесс и превращалась в свои составные элементы — глюкозу и фруктозу, которые, будучи приготовлены из более доступного сырья — зерна, дешевле. Потребителям это, разумеется, было невдомек, но производителей все больше беспокоил тот факт, что они тратят деньги впустую, особенно имея в виду, что саму фруктозу можно получить из глюкозы с помощью простого химического процесса. Тогда производители глюкозы стали задаваться вопросом: «Почему бы нам не превращать дешевую глюкозу из кукурузы в смесь глюкозы и фруктозы, которая будет конкурировать с сахарозой, но иметь более низкую цену? В конце концов, смесь глюкозы-фруктозы — это та же смесь, которую фактически потребляет покупатель». Для этого был необходим экономичный процесс превращения глюкозы в фруктозу. Химики такой процесс вскоре разработали.

    Прошло немного времени, и производители глюкозы получили продукт, который был приятен на вкус в безалкогольных напитках и стоил меньше сахарозы. После некоторых колебаний относительно того, примет ли потребитель это вкусовое нововведение, производители безалкогольных напитков стали заменять сахарозу смесью глюкозы и фруктозы — так называемым кукурузным сиропом с высоким содержанием фруктозы. И вот результат: ведущее положение на рынке сахара перешло от «Галф энд уэстерн» — лидера в производстве сахарозы — к «А. Е. Стэйли» — главному производителю сиропа. Таким образом, технология способна смещать лидеров даже в отраслях, считающихся «ненаукоемкими».

    Парадокс обороняющегося

    Технологические сдвиги влекут за собой исчезновение не только отдельных видов продукции, но и целых от-, раслей. В середине 50-х годов, которые ознаменовались коммерческим началом эры современной электроники, объем продаж электронных ламп составлял примерно 700 млн. долл. По сравнению с названной суммой продажи транзисторов были ничтожны — 7 млн. долл. Как видно из табл. 1, за четверть века с 1955 по 1982 г. произошла почти полная смена лидеров в отрасли. Лишь «РКА» и «Норт америкен Филипс» (благодаря дочернему предприятию «Амперекс»), которые успешно производили электронные лампы, добились успеха в производстве транзисторов и интегральных схем. Лишь им одним удалось пережить указанный технологический разрыв. Перечисленные в списке компании являются «торговыми» производителями электронных компонентов. Иначе говоря, эти компании производят их для продажи другим фирмам, а не для собственного потребления. Если добавить «плененных» поставщиков, т. е. компании, которые производят исключительно для собственных нужд, то следует включить «ИБМ» и «Уэстерн электрик» — производственную ветвь «Белл систем». Когда мы это сделаем, то увидим, что технологический

    Таблица 1. ОТ ЭЛЕКТРОННЫХ ЛАМП К ПОЛУПРОВОДНИКАМ

    Технологические сдвиги ведут к исчезновению не только отдельных видов продукции, но и целых отраслей

     

    1955 г. (электронные лампы)

    1955 г.

    (транзисторы)

    1960 г. (полупроводники)

    1965 г. (полупроводники)

    1970 г.

    (полупроводники)

    1975 г. (интегральные схемы ИС)

    1980 г. (большие ИС)

    1982 г. (сверхбольшие ИС)

    1

    РКА

    Хьюз

    ТИ

    ТИ

    ТИ

    ТИ

    ТИ

    Моторола

    2

    Сильвания

    Транзитрон

    Транзитрон

    Фейрчайлд

    Моторола

    Фейрчайлд

    Моторола

    ТИ

    3

    ДЭ

    Филко

    Филко

    Моторола

    Фейрчайлд

    Нэшнл

    Нэшнл

    НЭК

    4

    Рейтеон

    Сильвания

    ДЭ

    ди

    РКА

    Интел

    Интел

    Хитати

    5

    Вестингауз

    ТИ

    РКА

    ДЭ

    ДЭ

    Моторола

    НЭК

    Нэшнл

    6

    Амперекс

    ДЭ

    Моторола

    РКА

    Нэшнл

    Рокуэлл

    Фейрчайлд

    Тосиба

    7

    Нэшнл видео

    РКА

    Кливит

    Спрей г

    ДИ

    ДИ

    Хитати

    Интел

    8

    Роуленд

    Вестингауз

    Фейрчайлд Филко/Форд

    Корнинг

    РКА

    Сайнетикс

    Филипс

    9

    Эймак

    Моторола

    Хьюз

    Транзитрон

    Вестингауз

    Филипс

    Мостек

    Фудзи цу

    разрыв пережили четыре компании и две из них — «ИБМ» и «Уэстерн» — лидеры в отрасли.

    Табл. 1 показывает также, что японцы появились на рынке в начале 80-х годов («НЭК», «Фудзицу», «Тоси-ба», «Хитати»), Эти фирмы завладели значительной долей американского рынка и повлияли на торговый баланс США.

    Четыре из десяти первоначальных лидеров в области производства электронных ламп — «Нэшнл видео», «Роуленд», «Эймак» и «Лэнсдейл тьюб» — производили лампы для теле- и радиоприемников. Они предпочли не заниматься производством полупроводниковой техники, полагая, очевидно, что не смогут успешно конкурировать. Из числа других шести «Вестингауз» прекратила коммерческое производство в 1960 г., «Сильвания» распродала свои активы в 1965 г., а некоторое время спустя, в 1970 г., вышла из игры «Дженерал электрик». К 1975 г. полупроводниками все еще занимались лишь две компании из числа производителей электронных ламп — «РКА» и «Филипс» (благодаря приобретению «Сайне-тикс», а не успеху «Амперекс», принадлежавшей ей в 1955 г.).

    В приведенных случаях было допущено три вида ошибок. Первая связана с решением не осуществлять инвестиции в новую технологию. Примерами могут служить «Нэшнл видео», «Роуленд», «Эймак» и «Лэнсдейл тьюб». Ошибка другого рода заключалась в том, что инвестиции производили неправильно. «Хьюз», «Транзит-рон» и «Кливит» приняли решение заняться полупроводниковыми приборами на базе германия и потерпели неудачу.

    Третья ошибка связана с культурными особенностями компаний. Они терпели неудачи, так как не могли одновременно сражаться на два фронта: надежно защищать быстро устаревающую технологию и умело атаковать с помощью новых технологий. В 1968 г., т. е. пять лет спустя после того, как «Америкен вискоуз» уступила первенство компании «Дюпон» и нейлону, она все еще производила вискозу, хотя доля этого продукта упала с 50% до 20%. Журнал Тайм писал: «Честер Додд, представитель фирмы в Экроне, и руководитель отдела разработки шинного корда в «Америкен вискоуз» указывают, что их компания производит и вискозу и поли-естер. И они всё еще искренне считают, что вискоза — лучший шинный корд». Чего эти представители не сказали корреспонденту, так это того, что «Америкен вискоуз» производит ничтожное количество полиестера. Они сильно уверовали в свой старый продукт, но это, по-видимому, обернулось для компании многими миллионами упущенной прибыли и ненужными капитальными вложениями.

    Подобно многим другим компаниям, «Америкен вискоуз» столкнулась с парадоксом обороняющегося. Она не сумела преодолеть инстинктивное стремление защитить существующий вид деятельности, хотя каждое новое вложение давало все меньшую отдачу. В результате она действовала слишком вяло и слишком поздно. Аналогичную ошибку допустила «Вестингауз» отчасти потому, что отвела электронике такое дальнее место в своей организационной структуре, что высшее руководство перестало ее замечать, не говоря уже о том, чтобы оказывать ей помощь. То же случилось с полиестером в «Дюпон».

    Мы видим, особенно в последнем случае, что технологические перемены требуют и существенной организационной перестройки. Меняются лидеры и течение карьеры. Появляются новые победители и неудачники. Рушатся былые надежды. Компании утрачивают ведущие позиции не только из-за неудачной стратегии, но и в результате сильной приверженности традициям.

    Глава 6.

    Дилемма обороняющегося

    Игнорировать, высмеивать, атаковать, копировать, красть.

    Артур Дохоуиз, изобретатель тренажеров «Наутилус», о реакции конкурентов, 1985

    Относительно легко заметить на горизонте новые технологии и принять решение следить за ними, а возможно, и вложить в них средства. Намного труднее, порой мучительно трудно, приостановить развитие старой технологии, лишив ее ассигнований, хотя ее совершенствование еще возможно. Люди теряют работу, рвутся узы дружбы, а нередко перемены затрагивают все предприятие. Пойти на это не так-то легко.

    В 1967 г. вице-президент «НКР», ведавший вопросами финансов, Дж. Дж. Хэнген сделал заявление для печати: «Основу доходов «НКР» составляют кассовые аппараты и бухгалтерские машины. Компьютеры служат поддержкой и защитой для традиционных видов продукции ,,НКР“». Хэнгер и «НКР» явно не подозревали, что компьютеры и электронная технология вскоре внесут революционные изменения в их традиционные виды деятельности. Фактически Хэнген выдавал за добродетель то, что компания придерживается своей традиционной линии и выпускает продукцию, которая ей лучше всего известна. Печать поторапливала компанию: «Компания начала заниматься компьютерами, но с трудом. Конкуренты и потребители удивлены слабыми темпами разработки продукции в знакомых компании областях — систем для розничной торговли и банковского дела»'.

    В 1970 г. «НКР» в своем ежегодном отчете сообщила следующее: «,,НКР“ по-прежнему делала упор на дальнейшее совершенствование своего широкого ассортимента основных конторских машин». Время шло, но «НКР» не уделяла внимания тому, что происходит на рынке. Один журнал отмечал: «В 1971 г. «НКР» все еще цеплялась за прошлое, без конца совершенствуя устаревшую электромеханическую технологию, хотя компьютерная революция вот-вот должна была победить»26. В 1971 г. небольшая компания «ДТС» выпустила первый электронный кассовый аппарат. Переход начался.

    80% рынка кассовых аппаратов перешло к производителям электронной аппаратуры за четыре года

    В течение всего этого времени «НКР» заигрывала с производством компьютеров. Она пыталась использовать их, чтобы выйти на новые виды продукции, сохранив производство традиционных кассовых аппаратов на базе электромеханического процесса. Каким образом «НКР» считала возможным конкурировать с «ИБМ» в области компьютеров, понять трудно, особенно если учесть, что «ИБМ» уже производила свою модель 360, а ее расходы на НИР были сопоставимы с существенной долей совокупных продаж «НКР». Положение «НКР» осложнилось и тем, что в начале 70-х годов на рынке кассовых аппаратов царило смятение, так как покупатели, обеспокоенные экономическим спадом и неопределенностью выбора между электронными и электромеханическими аппаратами, не спешили с заказами. В результате всего

    этого доля электромеханических кассовых аппаратов на соответствующем рынке снизилась с 90% в 1972 г. до 10% в 1976 г. (рис. 8).

    Для «НКР» описанный процесс оказался весьма болезненным. Компания вынуждена была списать электромеханического оборудования на 140 млн. долл. чуть ли не год спустя после его выпуска. В следующем году она понесла убыток в 60 млн. долл. Совет директоров уволил председателя за три года до истечения срока контракта. Затем новый председатель перевел 28 из 35 высших должностных лиц на положение «консультантов» до конца их службы в компании. Почти 20 тыс. рабочих электромеханического завода было уволено. Печальное событие, но этот шаг был необходим, чтобы предотвратить банкротство и сохранить остальные 70 тыс. рабочих мест. Ничего хорошего не ждало и акционеров. Они видели, как стоимость их акций в «НКР» падает до 10% уровня дохода, который им могли бы принести акции конкурента «НКР» «Бэраф», купленные в 1964 г. (рис. 9). Некоторые из утраченных позиций компания себе вернула. Но многих потерь можно было бы избежать, если бы «НКР» своевременно занялась освоением новой технологии.

    Еще одним примером того, насколько трудно переходить на новую технологию, может служить «РКА». Этой компании удалось намного успешнее, чем другим ведущим производителям электронных ламп, преодолеть технологический разрыв и приступить к производству полупроводниковых элементов, но даже «РКА» стояла перед мучительным технологическим выбором. И она столкнулась с вопросами типа: «Почему мы должны покончить с прибыльным производством электронных ламп и променять его на неопределенные прибыли от быстро меняющегося полупроводникового бизнеса?» Такого рода вопросы порождали колебания.

    Со стороны казалось, что «РКА» твердо решила заняться производством полупроводниковых устройств. Она создала группу для разработки таких устройств, прежде всего для слуховых аппаратов, транзисторных радиоприемников и военных целей. Но названная группа подчинялась руководителю отдела электронной техники, который ведал также электронными лампами. Естественно, что он придерживался прагматического подхода и стремился сохранить выручку от продажи производимых электронных ламп. Он не видел смысла в том, чтобы пренебречь испытанным источником дохода. В то же время небольшим конкурентам, подобно «ТИ», незачем было мучиться подобными сомнениями, и они шли к цели более решительно и прямо.

    В конце концов руководители «РКА» поняли, что они столкнулись с проблемой и изменили отношения подчиненности. Группа полупроводниковых устройств отныне не подчинялась руководителю, ведавшему производством электронных ламп. Но кому ее следовало подчинить? Руководство «РКА» не хотело, чтобы группа оказалась подвешенной в воздухе, и ее подчинили одному из старших должностных лиц в главной конторе.

    Все шло хорошо, пока баланс не стал показывать убытки. Эти убытки, быстрые темпы развития и совершенно чуждые технические понятия оказались для высших руководителей «РКА» слишком большой нагрузкой, и они снова подчинили группу полупроводниковых приборов отделению электронных ламп, где теперь было новое руководство. Все эти изменения, связанные с лихорадочными попытками защитить старую технологию, приносившую деньги, и в то же время атаковать при помощи новой технологии, проедавшей средства, не прошли бесследно. С каждой реорганизацией стратегическое направление работы группы менялось. Трудовой настрой падал. Перестройки вели к подрыву самоуважения инженеров. Им предлагали прекратить работы каждый раз, когда они были совсем близки к завершению. Их каждый раз торопили начать что-нибудь новое, когда они к этому не были готовы.

    Всё это происходило в то же время, когда «РКА» настойчиво проникала в производство замороженных продуктов и книжное дело и пыталась победить «ИБМ» на рынке ЭВМ. Неудивительно, что по выручке от продажи полупроводниковых устройств «РКА» перешла с четвертого места в 1970 г. на восьмое место в 1975 г. Чтобы лучше понять смысл этой перестановки, заметим, что за тот же период «Моторола» перешла с второго на пятое место, а «ДЭ» и «Вестингауз» вообще выбыли из игры. Так что у «РКА» дела шли относительно неплохо.

    Потрясение культурных основ компании

    Эти истории приведены не для того, чтобы унизить бывшее руководство названных компаний, а скорее в качестве иллюстрации той мысли, что изменение устоявшейся технологии компании или ее отделения требует пересмотра культурных основ. Это одна из самых серьезных задач, с которой сталкивается руководство.

    Для того чтобы выжить в условиях технологического разрыва, компания должна, по словам редактора Гарвард бизнес ревью, «учесть тот неприятный факт, что потребуются коренные изменения в ее продукции и технологии, каким бы мучительным и опасным ни был этот процесс». Компания должна претерпеть метаморфозу в самом подлинном смысле этого слова.

    Технология — составная часть культуры корпорации. Более того, она основа этой культуры. Изменить технологию так же трудно, как изменить культуру компании. Это видно на примере такой быстрорастущей новой отрасли, как биотехнология. Все ждут от крупных химических компаний, что они станут первопроходцами в биотехнологии. Но, возможно, все заблуждаются. Не исключено, что химические компании лишь уподобятся производителям электронных ламп.

    В своей основе химическое и «биохимическое» производства совершенно различны. В традиционной химической промышленности при проектировании предприятий руководствуются правилом «чем больше, тем лучше». Значительная часть стоимости завода определяется стоимостью металла, в больших количествах идущего на сооружение шаровых резервуаров из стального листа. При увеличении диаметра шара его поверхность возрастает как функция диаметра в квадрате, а объем — как функция диаметра в кубе. Так, при увеличении диаметра вдвое площадь поверхности возрастает в 4 раза, а объем — в 8 раз. А так как стоимость шара является функцией его поверхности, а не объема, удельная стоимость (в расчете на единицу объема) снижается в два раза.

    Традиционные химические заводы не только огромны по своим размерам, но и строятся по индивидуальным проектам. Они требуют познаний в области управления химическими реакциями, протекающими при температурах до 1000°Ф (538° С) и умения, например, получить из нафталина фталевый ангидрид. Соответствующие инженеры приобрели глубокие специальные знания в области высоких давлений (в несколько сот атмосфер), а также строительства и перемещения огромных резервуаров.

    Но этим инженерам никогда не приходилось и поэтому они едва ли умеют конструировать мелкое оборудование, которое не требует больших затрат энергии или высоких давлений, а предполагает биологическую чистоту (отсутствие микробов вокруг аппаратов) и весьма осторожное обращение с жидкостями внутри аппаратов.

    Именно таковы требования к биохимическим аппаратам, где работу выполняют бактерии. В биотехнологии крупнее не обязательно означает лучше, так как большими количествами бактерий управлять значительно труднее, чем небольшими. Бактерии делают свое дело при низких температурах, а при высоких они погибают; так же пагубно действует на них быстрое беспорядочное перемещение в химических аппаратах, и этим они отличаются от неживых химикатов.

    Следовательно, большие знания и опыт, приобретенные инженером в химической промышленности, не обязательно пригодятся ему в биохимической промышленности. Всю свою жизнь он учился экономить энергию, управляя реакциями, протекающими при высоких температурах, но в будущем, видимо, не это будет главным. Способность перемешивать сырье в огромном чане с помощью большой мешалки не пригодится в биохимическом производстве, так как мешалка может попросту уничтожить бактерии. Что теперь необходимо, так это умение регулировать биохимические процессы и знание биологии. Инженеры должны изобрести новые способы перемешивания или же они и их компании окажутся не у дел.    '    ,

    Химическая промышленность может внезапно начать сильно походить на фармацевтическую промыш- ^ ленность. Ситуация напоминает переход от электронных ламп к полупроводникам, когда конструкторам были известны потоки электронов и характеристики ламп, но не Л', Р и С -каналы из области новой технологии. Предположение, будто инженер, который был крупным специалистом в области конструирования химических заводов, станет крупным специалистом в области биохимических предприятий, неоправданно. Изменения затронули слишком много важных факторов. Ведь это все равно что предположить, будто выдающийся футболист станет выдающимся регбистом или игроком в американский футбол. Хотя игры выглядят похожими, успех в них основан на совершенно разных факторах, так как они требуют усилий различных мышц, различных технических приемов и различной степени выносливости.

    При возникновении технологических разрывов основная трудность, связанная с культурным наследием компании, заключается в профессиональной переориен-

    тации работников. Ибо главная ценность компании, как бы ни были велики ее активы,— это квалификация ее работников. Если эта профессиональная основа становится бесполезной и требуются люди иных профессий, то руководство компании сталкивается со сложной проблемой. Оно должно мобилизовать все свои способности, чтобы предвидеть возникновение указанной проблемы, ибо ее решение требует длительного времени. Нельзя моментально изменить профессиональный состав работников компании.

    Потребуется также внести изменения в стратегию компании. Рассмотрим, к примеру, что произойдет, если компания вместо химического производства переключится на биохимическое. Вполне может оказаться, что небольшие предприятия экономичнее крупных заводов и их можно разместить по всей стране ближе к потребителям. Издержки сбыта будут в этом случае значительно ниже. Если такое случится, то что произойдет с крупными централизованными предприятиями на берегу Мексиканского залива и занятыми в них? Для них могут наступить тяжелые времена.

    Мы уже были свидетелями подобных изменений в стратегии. После второй мировой войны на это пошла «Эйр продактс». Располагая ограниченным капиталом, ее основатель Леонард Пул приступил к производству промышленных газов, используя новый подход. Он заключается в том, что небольшие заводы по производству сжиженного кислорода и азота стали строить рядом с потребителями — сталелитейными заводами. Издержки производства у Пула были выше, чем у его конкурентов, располагавших крупными централизованными предприятиями, но Пул получил два преимущества. Он избавился от каких-либо расходов по транспортировке сжиженных газов и заключил ценные контракты с потребителями, которые гарантировали получение или оплату продукции «Эйр продактс». Пул затем использовал эти контракты в качестве обеспечения банковских кредитов, что позволило ему отказаться от продажи акций и «разбавления» капитала. Пул прибегнул еще к одной хитрости. Он строил заводы мощностью, на 20% превышавшей ту, которая была необходима для выполнения основного контракта; излишек продукции он продавал небольшим местным потребителям с большей прибылью по сравнению с конкурентами. На основе такой стратегии децентрализованных предприятий операции «Эйр продактс» быстро росли. Сейчас объем ее продаж превысил 1 млрд. долл., и она является одной из самых прибыльных компаний в отрасли.

    Децентрализованная компания не требует такой функциональной структуры, которая присуща химическим компаниям в настоящее время. Ее структура может быть также менее жесткой. Капитальные затраты в химической промышленности осуществляют централизованно из-за крупных размеров и высокой стоимости заводов. Учитывая структуру договорных связей и небольшие размеры предприятий в биохимической промышленности, аппарат корпорации не обязательно должен участвовать в принятии всех решений.

    Нет причин, но которым идеи и стратегии, использованные в «Эйр продактс», нельзя было бы применить в биохимической промышленности, если технология будет развиваться в соответствующем направлении. Еще более существенный вопрос заключается в том, будет ли химическая компания, которая привыкла мыслить категориями крупных централизованных предприятий, склонна осуществить такого рода перемены. Это крайне маловероятно.

    Опыт Японии

    Итак, вовсе не удивительно, что компаниям так трудно переключиться на новую технологическую базу. Такое переключение предполагает всесторонние перемены. Но это было сделано. Японцы переключились на производство полупроводниковых устройств в начале 50-х годов. Как и в США, группа компаний — первоначальных производителей транзисторов включала и признанных производителей электронных ламп для теле- и радиоаппаратуры («Тосиба», «Мацусита», «Хитати», «НЭК» и «Мицубиси»), и новые фирмы («Сони», «Санье» и «Фудзицу»). Но в отличие от США «Тосиба», «Мацусита», «Хитати», «НЭК» и «Мицубиси» сохранили ведущее положение. Все они переключились с германия на кремний, с транзисторов — на интегральные схемы, с аналоговых — на цифровые ЭВМ, с интегрированных схем — на микропроцессоры.

    Почему? В чем причина указанных различий? Причины эти экономического и социального характера. В начале 50-х годов электронная промышленность Японии была развита довольно слабо, и ей не хватало собственной технической базы. Нуждаясь в технологии и стремясь в конечном счете завоевать внешние рынки, японцы занялись поисками технологии и нашли ее в США. Они начали производить транзисторы и изделия из них, например карманные радиоприемники. В связи с низкими ставками заработной платы и низким обменным курсом иены японские товары были значительно дешевле тех, что производили США. В результате японские изделия пользовались хорошим спросом. Японская промышленность росла и преуспевала, чему способствовала также острая внутренняя конкуренция.

    В то время как признанные производители электронных ламп в США смотрели на новую технологию, очевидно, со смешанным чувством (в конце концов, речь шла о необходимости пожертвовать собственной продукцией), в Японии аналогичной дилеммы не существовало. Здесь почти нечего было защищать. Средства, вложенные в производство электронных ламп, были ничтожны. Возможности вытеснить иностранных конкурентов с внешних рынков были огромны. Производители электронных ламп действовали быстро.

    На японском рынке появились некоторые новые конкуренты, например «Сони». Но подлинной конкуренции главным компаниям они составить не могли, так как отсутствовало достаточное количество предпринимателей, поддерживаемых готовыми на риск владельцами капитала. В результате японским производителям электронных ламп для радиоаппаратуры принадлежало 79% рынка полупроводников в 1959 г. и столько же в 1979 г.

    Разумеется, хозяйственная обстановка, в которой японцы сумели успешно преодолеть технологический разрыв в электронике, была отлична от ситуации в США. Нельзя было рассчитывать, что японские условия будут продублированы в США. Сказанное не означает, что японские компании не должны были претерпеть изменений. Но обстоятельства в Японии были иными, чем в США. Японцам мало чего было защищать, выиграть же им предстояло многое, к тому же они располагали готовым источником недостающего ингредиента — техноло-

    гии. Они действовали решительно, а все остальное — достояние истории. Вывод ясен: если имеются стимулы и они очевидны, то компании могут справиться с переходным периодом; но к нему надо приступить своевременно, ибо основы культуры и профессиональные навыки должны претерпеть изменения. Чтобы приступить к переменам своевременно, необходимо осознать потребность в них, двинуться в новом направлении, отбросить отжившее и свыкнуться с новым. Главные японские компании имели более сильные стимулы, чем основные американские производители. В этом смысле они были скорее похожи на «Тексас инструменте» и «Моторолу», чем на «ДЭ», «Сильванию» и «Рейтеон».

    Своевременная реакция

    Ключом к успеху служит своевременное предвидение. Компания должна приступить к перестройке как можно раньше. Чем меньше у нее остается времени, тем больше ей потребуется денег на перестройку. В определенный момент потребность в деньгах может превысить ресурсы компании. Это может означать банкротство или чувствительную утрату былых позиций. Именно это произошло • * „ с «Адрессограф-малтиграф» в конце 70-х годов, когда ее бывший председатель Рой Эш пытался почти момен- ( тально переключить компанию с электромеханической технологии на электронику. Результатом было банкротство. Компании не в состоянии так быстро перестроиться. Менеджеры совершают ошибки, а страдает компания.

    Хорошие компании готовятся к переменам заблаговременно. Удачным примером служит «Монсанто». На протяжении многих десятилетий «Монсанто» делала деньги на товарных химикатах. Когда в 70-х годах цена на нефть стала расти, «Монсанто» столкнулась с новыми конкурентами в лице нефтяных компаний. «Монсанто» весьма дальновидно повернулась спиной к видам деятельности, в которые она вложила более 1 млрд. долл., и переключилась на более перспективные дела, вроде биотехнологии. Например, в 1975 г. она заключила 8-миллионный контракт с Гарвардской медицинской школой. Когда ее репутация окрепла, «Монсанто» пригласила Говарда Шнайдермена, бывшего руководителя

    биологического отделения Калифорнийского университета, возглавить в компании исследования по биологии. По административной линии этими работами руководил бывший вице-председатель, а ныне председатель совета директоров Луис Фернандес. Затем на протяжении ряда лет последовали небольшие инвестиции в новые сферы деятельности и приобретения предприятий. «Монсанто» не пыталась смешивать старые и новые виды деятельности, хотя и переместила некоторых менеджеров, и не старалась осуществить перемены мгновенно, а делала это заблаговременно и не спеша. Теперь группа биотехнологии функционирует, по сути дела, в качестве независимого самостоятельного предприятия.

    В настоящее время инвестиции, осуществленные «Монсанто», начинают окупаться. В сентябре 1985 г. Гарвардская медицинская школа объявила об открытии ангиогенина — вещества (равно как и порождающего это вещество гена), которое «обусловливает рост любого органа человеческого тела. Первым практическим результатом этого открытия может быть новая стратегия борьбы с раком»27.

    Однако «Монсанто» и японские производители электронных ламп являются исключениями. Очень часто компании реагируют слишком поздно и делают слишком мало. Они осознают, что на горизонте что-то появилось, но у них не хватает мужества взглянуть фактам в лицо. К тому же их заедает гордость. Гордость, граничащая с упрямством. Вспомним историю с «Тран-зитроном», некогда преуспевающим производителем транзисторов из Массачусетса. Большинство считали эту компанию, которая одна из первых занялась транзисторами, атакующей. На деле же она оказалась обороняющейся и встала перед необходимостью осуществления перемен.

    В качестве важного производителя германиевых транзисторов «Транзитрон» захватила позиции на ряде крупных рынков сбыта, включая производство военной продукции, и развивалась быстрыми темпами. В конце 50-х годов объем продаж компании возрос в шесть раз, что прозвело фурор на Уолл-стрите, где курс ее акций за три месяца повысился с 36 до 60.

    Затем появился кремний. В результате менее чем за 10 лет отпала необходимость в производителях германиевых транзисторов. В ходе этого периода технологического разрыва «Транзитрон» допустила ряд классических ошибок. Ее основатели братья Бэкелер действовали так, будто верили, опираясь на прошлый опыт, что успех будет длиться без конца. Даже когда доходы начали сокращаться, руководители компании стали еще больше залезать в долги, чтобы иметь возможность расширять производство на базе германия. Кремний? Братья Бэкелер знали, что наступает его эра. Они даже основали самостоятельную химическую компанию, которая продавала кремний компании «Транзитрон». Однако кремнием они по-настоящему так и не заинтересовались, и созданная ими компания вскоре захирела. В сущности, Бэкелеры допустили ту же ошибку, что и «Америкен вискоуз», когда она пыталась заниматься и вискозой и полиестером. Поскольку обе компании крупных ставок на новую технологию не делали, они увидели ее подлинные возможности тогда, когда было уже слишком поздно.

    Столкнувшись с падением спроса на продукцию из германия, «Транзитрон» попыталась прибегнуть к диверсификации, занявшись сперва электронной продукцией, а затем (кто бы мог подумать) небольшими палатками (на одного-двоих) для военного ведомства, скупив семь компаний в этой области. По-видимому, кто-то посчитал, что если они продавали армии США полупроводники, то смогут также продавать изделия из брезента. Когда продажи полупроводников сократились, прибыли «Транзитрон» исчезли: если в 1960 г. прибыли составили 9 млн. долл., то в 1969 г. компания понесла убытки 18 млн. долл. В пору расцвета «Транзитрон» ее акции продавали по цене, которая в 56 раз превышала объявленный на нее доход. Но вскоре фаворит Уолл-стрита впал в немилость, и за каких-нибудь два года курс акции упал с 60 до 4.

    70-е и 80-е годы были для «Транзитрон» периодом неоднократных неудач и попыток окопаться. Она пыталась производить интегральные схемы и микропроцессоры, но рынок она просматривала только на один шаг вперед. И это типично. Возможно, компании удастся произвести одно поколение нового продукта, но хватит ли у нее средств произвести цепочку продуктов? Не всегда и уж, во всяком случае, не тогда, когда ее главный вид продукции истекает кровью.

    #


    В настоящее время объем продаж «Транзитрон», расположенной под Бостоном, составляет 100 млн. долл. в год. Это не плохо, но учтите, что, когда рынок полупроводников только начал расти, она была крупнее, чем«ТИ».

    Комплекс обороняющегося

    «Транзитрон» может служить примером того, что я именую комплексом обороняющегося. Она ухудшила свое без того плохое положение, допустив серию ошибок, характерных для обороняющихся, которые испытывают натиск со стороны более новых технологий.

    Первая характерная ошибка — это вера в то, что эволюционный подход к технологии вполне себя оправдает. Пару лет назад руководитель одной из крупнейших компаний США утверждал в Гарвард бизнес ревъю, что раздвигать пределы технологии часто не имеет смысла, так как, по его мнению, потребители приемлют качественные характеристики, которые намного ниже тех, что присущи новой технологии. Нововведения нередко кончаются неудачей, продолжал он, а пробелы в наших познаниях относительно новой технологии, как правило, значительнее, чем мы полагаем. Положение осложняется тем, что введение новой технологии обычно предполагает значительные дополнительные инвестиции в поддерживающие ее мероприятия, а ее совершенствование влечет за собой излишества. Его вывод: избегайте проблем и руководствуйтесь для этого эволюционным подходом28.

    Подобно многим другим, этот менеджер полагает, что если вы все время будете ставить на «нет», то по законам статистики вы выиграете. Поэтому они не делают ставку на технологические разрывы. Новатор, учти следующее: эволюционный подход обречен на неудачу, и он не срабатывает в условиях крупных и резких сдвигов, обусловленных технологическими разрывами.

    Технологическое здоровье

    Вторая ошибка заключается в предположении, что вы будете достаточно рано знать о приближающемся разрыве, если разбираетесь в существующей технологии, запросах потребителя и характере конкуренции. А так как большинство компаний не изучает А-образные кривые, технологические пределы и технические параметры продукции, они не понимают, до какого предела их технология способна дойти и с какими затратами это связано. В каком-то смысле они допускают смешение показателей экономического здоровья с показателями технологического здоровья. Напрашивается простейшая аналогия с болезнью человека. Даже если у меня нет термометра, я тем не менее сумею, потрогав горячий лоб, сказать, что болен. К тому времени я, вероятно, уже должен был бы несколько часов или даже дней находиться в постели. Ценность термометра в том, что он заблаговременно и точно предупреждает о наступлении болезни, позволяя принять корректирующие меры, когда дела начинают принимать плохой оборот.

    Мы пока не располагаем термометрами для измерения технологического здоровья. А так как большинство компаний не знают, как измерить технологическое здоровье, они измеряют свое экономическое здоровье. Беда в том, что экономическое здоровье — результат действия многих факторов, которые, по сути дела, не зависят от глубинного технологического здоровья предприятия. Например, компания может снизить удельные затраты путем строительства более крупного завода и распределения накладных расходов между большим числом продаваемых изделий. Можно также сократить управленческий аппарат корпорации и даже снизить расходы на НИР. На некоторое время прибыли могут возрасти. Но это преходящий выигрыш. При таком подходе игнорируют технологическое здоровье компании. Это все равно что выпить горячего пунша, когда чувствуешь простуду, или кофе — когда чувствуешь сонливость. Какое-то время вы чувствуете себя лучше, но это лишь лечение симптомов. Еще хуже то, что таким путем отодвигают правильное лечение. Никто не возражает против лечения симптомов при условии, что вы ясно отдаете себе отчет в характере лечения. Но если настоящее лечение откладывать слишком долго, то простуда может перейти в воспаление легких. В хозяйственной практике, как и в медицинской, улучшить положение значит выявить глубинные причины, а не только симптомы.

    Знание запросов потребителя

    Третью ошибку допускают тогда, когда компания убеждена, что она понимает нужды потребителя. Поговорите с владельцами компании-неудачницы, и вы обязательно обнаружите, насколько они озадачены тем, как быстро потребители отвернулись от компании. Действительно ли компании понимают, что нужно потребителям? Иногда эти нужды известны, но часто их знают вполне точно для того, чтобы предсказать поведение потребителей при появлении новых видов продукции. Потребителям не нужны были копии на обычной бумаге, и их вполне удовлетворяли копии под копирку — пока они не смогли получить дешевые и надежные копии на обычной бумаге. Им не нужны были малогабаритные телевизоры, пока «Сони» не открыла им дорогу на рынок. Они не доверяли бумажным пеленкам, пока «ПГ» не сделала их прочными, поглощающими влагу и дешевыми. Так что потребитель не знает, нужен ли ему тот или иной продукт, пока он его не пощупает, поэтому компании не следует утешаться мыслью, что потребители предупредят ее об изменении своих намерений.

    Даже когда требования покупателя компаниям в общем известны, не вполне очевидно, что эти потребности смогут быть точно и быстро выражены в виде номенклатуры продуктов, которые удовлетворяют потребителей и в экономическом отношении. Каждому продукту свойственны многочисленные технические параметры, и некоторые из них конкурируют между собой. К примеру, потребитель можрт предпочесть, чтобы его множительный аппарат был более быстродействующим, но не в ущерб надежности. Далее, нередко существует сложная взаимосвязь между тем, что нужно потребителю, и тем, что может дать конструктор. Например, конструктор

    способен дать потребителю аппарат с большим быстродействием и той же надежности, но при условии существенного увеличения эксплуатационных издержек. Так что компромиссы в жизни неизбежны. Иногда компании делают правильный выбор, иногда ошибаются. Разглядеть перемены в без того сложной совокупности конкурирующих между собой параметров — дело нелегкое.

    Наконец, когда наступает технологический разрыв, он может произойти не на главном участке рынка, где компании лучше всего известны запросы потребителей. Это может случиться и на более укромном участке — в «нише» рынка. Тренажерам «Наутилус» угрожают многие конкуренты в области гимнастических снарядов, однако самая серьезная угроза может исходить от тренажера на базе ЭВМ без всяких кулачков. Компьютер позволяет пользователю запрограммировать «кривую» сопротивления. Но этого вы не увидите в клубе здоровья. Пока таких аппаратов продано только 300 штук — НАСА, Гарвардской медицинской школе, «Денвер брон-кос» и т. п. потребителям29. Шины радиальной конструкции на первых порах пользовались спросом лишь в качестве запасных, а не со стороны крупных автомобильных компаний. Большинство производителей автопо- > ■ крышек исходило из того, что потребители захотят заменить первоначальные покрышки такими же. Но они не захотели. Детройт исходил из того, что потребители предпочтут легкий ход большей прочности шины. Они не предпочли. В настоящее время выясняется, что низкокалорийный подслащивающий продукт «Аспартам» вытесняет с рынка обычный сахар и хорошо зарекомендовавшие себя диетические продукты. Это неожиданное изменение, и назревает технологический разрыв. Вывод таков: даже когда компания хорошо знает свой основной рынок сбыта, технологический разрыв может начаться не на главном направлении. Он вполне может произойти на более укромном участке рынка, на который компания не обращала должного внимания, о чем она впоследствии, возможно, пожалеет. Так что знание покупателя в лучшем случае иллюзорно, а в худшем случае способно ввести в заблуждение.

    Знание рынка и конкурентов

    Четвертая ошибка заключается в неправильном определении границ рынка. Определение этих границ сопряжено с трудностями в нормальное время, в периоды же технологических разрывов оно становится невероятно сложной проблемой. Фотоаппараты для моментальных снимков — изделие с прочной репутацией. Является ли видеопленка для записи и воспроизведения телевизионных передач потенциальным конкурентом для фотоаппаратов «Полароид»? Мы используем зти фотоаппараты главным образом для получения постоянных изображений на фотобумаге в домашних условиях, тогда как запись на видеопленку с помощью телевизионных камер первоначально использовали на телестудиях и в торговле.

    Положение, однако, меняется. В 1981 г. «Сони» выпустила электронную камеру «Мавика» для записи на магнитный диск неподвижных изображений, которые затем воспроизводят на телевизионном экране. Является ли это моментальным снимком? Год спустя «Истмэн кодак» выпустила собственную электронную камеру. Как же в этом случае определить границы рынка? В скором будущем рынки камер могут слиться, а «Полароид» и «Сони» — стать конкурентами.

    Когда компании переживают процесс перехода, дать неправильную оценку рынка намного легче, чем оценить его должным образом. Если отсутствуют необходимые данные о потенциале конкурирующих технологий, правильно оценить рынок невозможно. Компании переоценивают свою способность распознать надвигающиеся технологические разрывы, ибо полагают, что знают своих конкурентов. Но они их не знают, и в этом состоит пятая ошибка. Часто они не ведают, за каким конкурентом следить. Действия гигантов, разумеется, находятся под наблюдением и регистрируются, но наиболее серьезная угроза нередко исходит от менее крупных компаний. Действуя украдкой, мелкая компания, способная на более смелые технические решения и не обремененная прежней технологией, пожинает плоды удачи. Так определенно обстояло дело в электронике. Но это случалось и в области медицинского оборудования, персональ-

    ных компьютеров и моментальной фотографии. В настоящее время такое наблюдается в фармацевтической промышленности, химическом синтезе, связи и в информационном обслуживании. То, что сказано относительно небольших, малоизвестных компаний, справедливо и в отношении иностранных конкурентов. Так что при попытке предвидеть технологические разрывы путем наблюдения за конкурентами проблема состоит в том, что обычно наблюдают не за теми компаниями.

    Даже когда компании знают потенциальных конкурентов, они могут быть лишены возможности выяснить их намерения или хотя бы перспективы нового подхода. Чтобы сделать это, необходимо более или менее глубоко разбираться в технологии конкурента, что не всегда удается. Даже когда технология конкурента известна, не всегда легко установить ее пределы или вероятность их достижения, если она базируется на совершенно иной профессиональной или научной основе. Способны ли компании в металлообрабатывающей промышленности оценить потенциал пластмасс или керамики?

    Разумеется, компаниям следует всегда пытаться оцег. нить своих конкурентов. Но слишком полагаться на способность радаров корпорации следить'за самолетами противника было бы, пожалуй, рискованно. Если радары и надежны, они могут не срабатывать достаточно быстро, чтобы позволить компании сорвать нападение. Многие компании полагают, что они способны отреагировать достаточно быстро, и в этом заключается еще одна ошибка (шестая). Вопреки тому, что считает большинство менеджеров, изменения протекают медленно лишь в течение ограниченного отрезка времени — до тех пор, пока потребитель не признал экономичным продукт атакующего. В этот момент эволюция заканчивается и начинается революция. Многие компании станут оспаривать такое утверждение, ссылаясь на свою способность улучшить собственную технологию. В определенной мере это возможно. Обороняющиеся, чувствуя угрозу, способны нанести ответный удар, так как, по всей вероятности, они близки к пределу для своей технологии, но не достигли его. Ошибка проистекает из убеждения в том, что такое маневрирование позволит компаниям выиграть в конкурентной борьбе. Это не так. Оно лишь позво-

    лит выиграть время, но, возможно, этого времени не хватит, чтобы перейти на более быструю технологическую кривую.

    Атакующий и обороняющийся

    Обороняющийся, отражающий атаку, может исходить из того, что она будет развиваться в четыре четко определенных этапа. На первом из них конкурент с помощью нового продукта захватывает на рынке небольшой плацдарм. Новые продукты часто напоминают только что родившихся жеребят скаковых лошадей. Они страшно неуклюжи, но в них заключены большие возможности, для распознания которых требуется много денег. Распознать их удается немногим. Однако некоторые покупатели — возможно, военное ведомство или водители «ягуаров» — склонны уплатить за продукт нужную цену, ибо он представляет собой новинку, чем-то лучше и отличную от других. В результате один конкурент завоевывает плацдарм там, где другим это не удалось.

    После захвата плацдарма атакующий расширяет его и начинает завоевывать рынок. В определенный момент он вдруг добивается успеха и получает огромный заказ. В случае с шинами радиальной конструкции это произошло в тот момент, когда «Мишлен» получила заказ от «Линкольн континентл». Внезапно французский производитель стал в США силой, с которой надо считаться, и начал завоевывать долю на рынке. Прошло немного времени, и он даже стал доминировать на рынке. На третьем этапе процесс замещения продолжается и близится к своему завершению. Остается лишь несколько небольших участков рынка, на которые новый продукт еще не проник. Затем наступает четвертый этап, когда он проникает на оставшиеся участки. Это уже не те первоначальные участки, где продукт продавался по более высокой цене. Часто речь идет о более дешевых разновидностях продукта или потребителях с особыми запросами. Атакующий — а вскоре ему предстоит начать обороняться — завоевывает эти последние участки рынка с помощью тех же шин радиальной конструкции, но приспособленных для более старых марок автомобилей, нестандартных колес и т. п., с учетом запросов отдельных категорий потребителей.

    Как этот цикл выглядит для обороняющегося? Первоначально обороняющийся лишь замечает свои экономические успехи и рост своих продаж, в то время как атакующий только вступает на плацдарм и продвигается медленно. Обороняющийся слишком самонадеян, так как несколько атакующих потерпели неудачу. Если некоторым из них захват плацдарма удался, их дальнейшее продвижение незначительно по сравнению с темпом увеличения рынка. Но если рынок и не растет, атакующий поначалу располагает лишь незначительной долей. Так что на экономическое положение обороняющегося это в лучшем случае существенно не влияет, а в худшем случае — в нашем понимании слова «худший» — оно улучшается. Обороняющийся, или инвестор, не в состоянии распознать возможную силу атаки путем анализа традиционных экономических показателей, так как экономическое положение выглядит прочным и неизменным. Ухудшается относительно технологическое положение компании. Следовательно, обороняющийся оценивает не те показатели и собирает не те данные, которые необходимы для правильной оценки.

    В результате обороняющийся не видит надвигающей- . ся атаки, не в состоянии сосчитать потери и увидеть разрывы снарядов. Незаметно для обороняющегося атакующий расширяет плацдарм. Он начинает завоевывать рынок. Он уже не только в Нью-Йорке, но и в Париже, Чикаго, Сан-Франциско, Лос-Анджелесе и Лондоне и не замечать его уже нельзя. Темпы его продвижения уже приближаются к темпам роста рынка. Его издержки начинают приближаться к издержкам обороняющегося.

    В этот момент продажи и доля на рынке обороняющегося могут стабилизироваться. Но и в такой ситуации многие предприниматели все еще пытаются утешить себя рассуждениями о том, что проблема не в конкуренции со стороны новых компаний, а в циклической природе экономической деятельности.

    Примерно в этот момент атакующий уже виден во весь рост, так как он получает крупный заказ, а продажи обороняющегося сперва сокращаются, а затем сходят на нет. То же происходит с ценами. Теперь атака идет по всему фронту, а экономические показатели соответствуют лежащим в их основе техническим показателям компании.

    Едва ли есть необходимость добавлять, что положение обороняющегося продолжает ухудшаться. В конце концов он оставляет рынок и может даже стать банкротом. Правда, в большинстве случаев для старой технологии существует некий остаточный рынок. Парусники будут существовать всегда. Сейчас все еще производят экзотические электронные лампы. Рынок, обслуживаемый старой технологией, невелик, не растет, но может быть весьма прибыльным для оставшихся двух-трех

    Производители шии прежней конструкции уступили 50% рынка шинам с радиальным кордом за 18 месяцев

    производителей. Однако по мере того как отрасль в целом переживает встряску, цены резко падают, и лишь немногие фирмы достаточно сильны экономически, чтобы выстоять в бурю.

    Охарактеризованный выше цикл завоевания рынка можно ввести во временные рамки. Обычно для замещения старой технологии новой требуется от пяти до пятнадцати лет. Первая четверть названного периода уходит на захват плацдарма. К тому моменту, когда плацдарм удается расширить, проходит почти половина срока замещения, а к моменту, когда обороняющийся начинает действительно ощущать экономическое давление со стороны продукта атакующего,— возможно, две трети срока. Вскоре наступает окончательный крах. Следовательно, в течение последних нескольких лет цикла замещение происходит интенсивно и быстро. К этому времени делать что-либо уже поздно.

    Именно так происходило дело в шинной промышленности. После медленного старта в конкуренции с вискозой полиестеру в 1970 г. принадлежало 30% рынка. На этот захват ушло примерно восемь лет. К 1977 г. его доля достигла 70%, следовательно, годовой прирост составлял примерно шесть пунктов. Как легко себе представить, отрасль шинного корда не поддается быстрой перестройке, так как она связана с пятилетним циклом смены моделей автомобилей. Но и в этом случае в середине переходного периода лидер терял ежемесячно 0,5 пункта рыночной доли. Когда же шины радиальной конструкции в середине 70-х годов добились крупного успеха (рис. 10), традиционные шины упустили 50% рынка за 18 месяцев. Это составляет почти три пункта в месяц, что почти втрое превышает темпы перехода к полиэфирному шинному корду.

    Скорость перехода

    на новую технологию    «

    Такие быстрые сдвиги происходили во многих отраслях — наукоемких и обычных. Как только турбовентиляторные двигатели захватили плацдарм, им понадобилось всего шесть лет, чтобы вытеснить с рынка турбореактивные двигатели. Второму поколению турбовентиляторных двигателей потребовалось пять лет, чтобы вытеснить более раннюю модель. Во всех этих случаях в разгар перемен обороняющийся ежемесячно уступал атакующему один пункт доли на рынке. Как отмечалось выше, доля электромеханических аппаратов на рынке сократилась с 90% в 1972 г. до 10% в 1976 г., что составляет примерно 20 пунктов в год. Цены падали, а прибыли сходили на нет еще быстрее.

    В электронной промышленности также наблюдалось много резких и болезненных перемен, подобно той, которая затронула «Транзитрон». В разгар переходного периода германий уступал кремнию почти 12 пунктов еже-

    месячно. Доля интегральных схем на рынке возросла с 20 до 80% за шесть лет. Во всех этих случаях атакующая технология после первого успеха завоевывала ежегодно 10—15 пунктов доли на рынке.

    Скорость замещения зависит от относительной экономичности обороняющейся и атакующей технологий и темпов, которыми развиваются технологии. Чем меньше уровень прибыли обороняющегося и чем выше темпы снижения издержек у атакующего, тем скорее завершится экономический переход (см. Приложение 3. Время атаки).

    Но имеются и другие факторы, которые также способны ускорить или замедлить ход перемен: время начала атаки;

    относительная потребительная стоимость атакующего и обороняющегося продуктов; ценовая стратегия атакующего и обороняющегося; размер капитала, который должен инвестировать потребитель, для того чтобы воспользоваться преимуществами новой технологии (чем меньше необходимый добавочный капитал, тем быстрее совершается переход); перспективы общего снижения издержек в других областях деятельности потребителя; общее финансовое состояние атакующего, обороняющегося и потребителя; число лиц, причастных к процессу принятия решения (продать продукт одной компании намного легче, чем группе фирм, совместно сбывающих продукцию правительству США. Во втором случае на заключение контракта может уйти бесконечно много времени); наконец, дух новаторства и предприимчивости среди нынешних покупателей (свойственна ли им психологическая установка стать первыми пользователями нового продукта).

    Дело в том, что инкубационные периоды в таких переменах иногда продолжаются длительное время независимо от того, идет ли речь о динамике продаж или доли на рынке. Затем внезапно продажи резко убывают или возрастают в зависимости от того, обороняется компания или атакует. Более того, для многих продуктов указанный период, очевидно, становится, пожалуй, короче, а не длиннее, поскольку скорость технологических сдвигов растет, а прибыль сидит на голодном пайке.

    В этих событиях нет никакой загадочности и их следовало ожидать. Они повторяются снова и снова, как в этом убедились «Дюпон» в отношении нейлона и «НКР» в отношении электромеханических счетных устройств. Найдя утешение в слабостях отдельных атакующих, обороняющиеся закрывают глаза на то, что в действительности атакуют не в одиночку, а скопом, причем каждая фирма, участвующая в атаке, убеждена, что выбрала правильный момент для нападения и что именно эта их атака сломит решимость и истощит ресурсы обороняющейся компании. Как неизбежен технический прогресс, так неизбежным представляется и тот факт, что атакующие будут пользоваться высокомерием обороняющихся до тех пор, пока последние не уяснят, что в действительности атака являет собой не что иное, как вызов привычному порядку.

    Джозеф Пристли, открыватель кислорода и член Английского Королевского общества в XVIII в., говоря об опасностях, которые он предвидел для Королевского общества, так сказал о науке: «Мы занимаемся не чем иным, как под старое здание ошибок и предрассудков подкладываем порцию за порцией порох, который может вспыхнуть от одной-единственной искры, а это вызовет мгновенный взрыв, в результате которого весь храм, на сооружение которого ушел труд многих столетий, может обрушиться в один момент, причем он рассыплется в такую пыль, что его никогда не удастся воссоздать снова». Его слова раскрывают сущность технологических переходов наших дней. Более 250 лет тому назад Пристли проницательно понял то, что происходит сегодня. И если мы хотим изменить эту тенденцию, то нам необходимо взглянуть внимательней на реалии технологических разрывов и экономическую основу их возникновения.

    Глава 7.

    Преимущество атакующих

    Самым выдающимся гением-изобретателем »    в    истории    человечества    был, конечно, Лео

    нардо да Винчи. На каждой странице его тетрадей содержится какая-нибудь захватывающая дух идея — подводная лодка, вертолет или автоматический молот. Но ни одна из них не могла быть превращена в нововведение с помощью технологии и материалов XV века. И действительно, ни одна из этих идей не была принята обществом и хозяйством того времени.

    Питер Друкер.

    Нововведение и предпринимательство, 1985

    Что обеспечивают НИР

    Настоящая игра, однако, ведется не в лабораториях, а на рынке. Именно здесь мощные, давно укрепившиеся, держащие оборону компании и могут сокрушить новичков, несмотря на техническое превосходство ^последних. Ведь, как бы то ни было, технический прогресс не является самоцелью. Конечной целью является максимизация прибылей на самый ограниченный ресурс — фонды на НИР — путем улучшения продукции и технологических процессов и захвата с помощью последних новых рынков. Двумя ключевыми вопросами остаются следующие: каким образом технический прогресс трансформируется в успех корпорации и означает ли техническое превосходство атакующих фирм также и преимущество на рынке?

    Для того чтобы ответить на первый вопрос, фактических данных явно недостаточно. Когда Билл Абернети работал в Гарвардском университете, он изучал нововведения в автомобилестроительной промышленности. Его очень заинтересовала компания «Форд», и он собрал данные о стоимости модификаций автомобилей и об экономическом эффекте, которого добивалась благодаря этому компания. Он явно не пытался учесть, какие прибыли были бы потеряны для фирмы, если бы в модели

    автомобилей не вносились изменения, поэтому его оценки, по всей вероятности, являются консервативными. Тем не менее это самые лучшие из доступных данных. Я использовал их для того, чтобы лучше понять взаимосвязь между выгодами (экономическим эффектом) и затратами на технические разработки в фирме «Форд». Проведя соответствующие расчеты, я построил следующий график (рис. И).

    В период самой низкой отдачи НИР доля импортных автомобилей на рынке США возрастала наивысшнми темпами

    Диаграмма показывает, что на рубеже XIX и XX вв. на каждый доллар, вложенный в НИР, автомобилестроительная отрасль получала отдачу в 6—7 долл. Это соотношение возрастало с самых первых дней существования этой промышленности вплоть до 1930 г., когда на каждый доллар, вложенный в технические разработки, автомобилестроительная отрасль США получала отдачу до 75 долл. Пройдя этот путь, отдача от НИР стала снижаться. В 1945 г. промышленность на каждый вложенный в НИР доллар стала получать примерно 5 долл. отдачи. Но и после этого отдача продолжала снижаться.

    В 1965 г. затраты на разработку новой модели примерно равнялись приросту прибыли, который автомобильные

    компании получали от этой разработки. Вкладывая в НИР один доллар, они и получали один доллар обратно.

    После 1965 г. фирмы стали получать назад с каждого доллара лишь 90 центов. В целом за период с 1955 по 1975 г. отрасль лишь вернула те средства, которые она вложила в технические разработки. Получается, что за это время экономически непроизводительно было израсходовано примерно 5,5 млрд. долл. из 8 млрд., вложенных в НИР с 1910 по 1975 г. Практически все экономические выгоды от НИР автомобилестроительная отрасль получила за счет первых 2,5 млрд. долл., вложенных в НИР.

    Именно в период самой низкой отдачи от НИР на американский рынок и проникли японские автомобилестроительные фирмы. Совершенно ясно, что причины их успеха не исчерпываются одной лишь техникой и технологией. Взаимосвязь между техническим прогрессом и прибылями компании зависит от множества вещей.

    Формула успеха

    Для того чтобы понять эту взаимосвязь, прибыль от вложений в технические разработки необходимо разделить на две части. Первая часть относится к техническому прогрессу, получаемому за счет соответствующих вложений. Вторая часть — это прибыль, получаемая благодаря этому прогрессу. Мы вкладываем денежки в НИР, чтобы добиться технического прогресса, а получаемый технический прогресс дает нам потенциал — но всего лишь потенциал — получения прибыли.

    Чтобы получить ответ на вопрос, будут ли извлечены прибыли, мы должны взглянуть на вторую часть — денежные поступления за счет данного технического нововведения. Назовем это соотношение денежной отдачей НИР. Общая отдача от НИР, т. е. сумма денег, которую мы получаем за счет вложений в данную техническую разработку, равна произведению «величины» технического прогресса, которого мы добились благодаря вложениям в НИР (техническая отдача НИР), на объем денежных поступлений от технического прогресса (денежная отдача НИР). Математически это выражается следующей формулой:    "

    Отдача НИР = Техническая отдача НИР X Денежная отдача НИР.

    В гл. 4 мы видели, что атакующие фирмы обычно имеют за счет новой технологии пятикратное превосходство в производительности над фирмами — приверженцами старой технологии. А в некоторых случаях, например в радиоэлектронной промышленности, это преимущество было 20- и даже 30-кратным. Ну а что же известно о денежной отдача НИР? Понимаем ли мы как следует эту сторону управления и что она нам говорит о стратегии вложений в НИР?

    Мы можем это понять, воспользовавшись методами микроэкономического анализа. Денежная отдача НИР — функция ценности данного специфического продукта для покупателя и той степени, в которой фирма — производитель данного продукта — может защитить эту ценность от дублирования конкурентами. Как и в случае с технической отдачей, денежную отдачу НИР можно оценить количественно.

    Проще всего выразить ценность этого продукта через снижение издержек на производство. Если новая технология дает компании возможность производить товар с более низкими затратами, тогда можно заработать больше денег, продавая этот товар по прежней цене. С другой стороны, если повысить ценность товара, добавив к нему определенные новые качества, то покупатель согласится платить новую цену.

    Покупателей на рынке совершенно не волнует, сколько затратила компания на разработку нового товара — доллар или миллиард долларов. Покупателя интересуют лишь наличие товара, его технические преимущества перед альтернативными товарами, а также то, как много компаний может поставлять его на рынок.

    Поэтому-то есть смысл рассматривать техническую отдачу и денежную отдачу НИР отдельно друг от друга. Так мы можем представить отдачу НИР структурированно и получить информацию о каждой части уравнения от специалистов с различными знаниями. Мы знаем, какую информацию может предоставить каждый. Исследователи-разработчики должны продемонстрировать основные технические альтернативы, их пределы, местоположение каждого конкурента на своей 5-образной кривой, а также возможность изменения наклона этой кривой. Специалисты по планированию и маркетингу должны знать о предпочтениях покупателей, тенденциях спроса и предложения в будущем, иметь представление о вероятных стратегиях фирм-конкурентов и изменениях цен, а также о том, как эти факторы повлияют на структуру рынка.

    Проблемы директора компании

    Обсуждения между специалистами по маркетингу и ин-женерами-разработчиками зачастую превращаются в жаркие стычки. Первые жалуются на технические успехи, которые не подтвердил рынок, а инженеры жалуются, что сбытовики не умеют продавать и не знают, чего хотят покупатели. Разделение уравнения отдачи НИР на две части помогает и тем и другим развить в себе ясное ощущение того, чего от них ждут и что они должны предоставить. От специалистов по маркетингу мы ожидаем, что они знают рыночные тенденции. Точно так же мы можем ожидать, что технические специалисты знают пределы технологий своей компании.

    Когда директор-распорядитель одной из консультируемых нами фирм (эта фирма — производитель электронных блоков с объемом продаж около 5 млрд. долл. в год) впервые ознакомился с нашим представлением отдачи НИР, он сказал: «Это сразу же говорит нам, что мы сбились с курса. Мы получаем все меньшую и меньшую отдачу от наших технических усилий (техническая отдача НЙР низка), но мы все еще зарабатываем массу денег (денежная отдача НИР высока). Все выглядит прекрасно, но совершенно очевидно, что это не так. Техническая отдача НИР может упасть до нуля, и поэтому мы должны подумать об изменении нашего курса». Из самой структуры этого высказывания ясно, что должен делать каждый. Если говорить конкретно, то технические специалисты должны проанализировать, насколько можно повысить техническую отдачу НИР без перехода к новой технологии. Эта работа в упомянутой компании ныне уже завершена, и в результате осуществлено крупное перераспределение инвестиций из старых технологий в новые. И эта мера уже начинает оказывать сильное воздействие на конкурентную позицию данной компании.

    Менеджеры высшего уровня должны задавать себе ряд трудных вопросов. Достигнуто ли общее понимание параметров технических результатов? Осуществляются ли изменения в факторах технических результатов поэтапно? Если это так, в чем эти изменения заключались и как часто они осуществлялись? Какие силы вызвали эти изменения? Какие изменения возможны в будущем? Какими могут быть будущие параметры результатов? Нацелены ли проводимые НИР на улучшение сегодняшних параметров результатов, вчерашних или будущих? Отвечают ли концепции продвижения товара на рынок, захвата рынков и рекламы сегодняшним или будущим параметрам? Лишь вооружившись ответами на все эти вопросы, руководство фирмы может подумать об отдаче вложений в технические разработки. Будут ли получены все эти ответы аналитически или интуитивно, совершенно неважно. Подобное структурирование проблемы помогает и теоретически, и практически, поскольку в результате значительно улучшается взаимопонимание между разными специалистами.

    Разбивка уравнения на части также помогает увидеть, что одни компании делают правильно, а другие — неверно. Мы хотим, чтобы отдача от НИР, т. е. прибыль от НИР минус вложения в НИР, была положительной. Это возможно лишь в том случае, если и техническая, и денежная отдача НИР положительны. В реальной жизни, однако, и денежная, и техническая отдача могут равняться нулю или быть отрицательными. Нулевая техническая отдача означает, что компания не добивается никакого технического прогресса за счет своих вложений в НИР. Отрицательная техническая отдача имеет место тогда, когда компания пытается улучшить одно из качеств товара, например его надежность, но достигает этого, принося в жертву другие параметры, например скорость, а чистым результатом этих усилий оказывается то, что новый товар не столь привлекателен для покупателей, как прежний. Денежная отдача равна нулю, если технический прогресс не приносит прибыли, и оказывается отрицательной, если более качественный товар приносит меньше денег, чем его предшественник, что может произойти в том случае, если рынок окажется буквально наводненным более совершенными товарами. Это часто происходит с радиоэлектронной продукцией. Некоторые из новых товаров приносят меньше денег, чем традиционные.

    Поскольку или техническая, или денежная отдача НИР может оказаться отрицательной, отрицательным может оказаться и их произведение. Мы можем получить отрицательную отдачу, когда техническая отдача НИР высока, но отрицательна денежная. Так было, когда фирмы — производители стирального порошка затратили огромные средства на разработку дорогостоящих средств усиления оптической яркости материалов, которое отнюдь не вызвало энтузиазма у потребителей. Одежда стала «ярче» — технически, но не для глаза. Техническая отдача оказалась высокой, но денежная отдача упала, потому что доля соответствующих стиральных средств на рынке осталась прежней, а стоимость их производства возросла.

    Безусловно, следует избегать и другой ситуации, когда денежная отдача высока, а техническая равно нулю, поскольку возможности технологии уже исчерпаны. Как мы видели, это происходит довольно часто. Некоторые сталеплавильные фирмы напрямую превращают железную руду или другое сырье в сталь, минуя промежуточный этап производства менее чистого чугуна или углеродистой стали. Но прямой процесс оказывается экономичным лишь в сочетании с изобильным обеспечением дешевым природным газом, как, например, в Мексике или Индонезии. Одна уважаемая мексиканская сталеплавильная компания использовала этот процесс для того, чтобы захватить большую долю рынка, пока не встретила конкуренцию со стороны еще более нового процесса, разработанного одной западногерманской фирмой. Мексиканская компания попыталась улучшить свой процесс, но с незначительным успехом, поскольку возможности этой технологии уже были исчерпаны. В то же время немецкая фирма стала продавать сталь по ценам, в отношении которых мексиканцы подозревали, что они были ниже производственных затрат. Мексиканцы стали рассуждать следующим образом: «Немцы разрушают рынок. Их совершенно не интересует прибыль. Мы должны урезать наши собственные цены, чтобы конкурировать с немецкой сталью». Но по истечении

    длительного времени, что дорого обошлось мексиканской фирме, ее инженеры поняли, что были не правы.

    В основе немецкого процесса лежала совершенно другая термодинамика. Поэтому процесс мог быть очень эффективным. В действительности немецкая фирма получала прибыль, несмотря на низкие цены.

    Неспособность мексиканских инженеров исследовать пределы своей технологии стоила им нескольких лет потраченных впустую усилий на технические разработки и потери позиций на рынке. Но как только мексиканская компания увидела проблему в нужном свете, ее инженеры осознали, что другой технологический процесс, который они разрабатывали, но не форсируя, имел гораздо более высокие технологические пределы и более высокий производственный потенциал; фирма немедленно переключила свои усилия на новый процесс и перестала заниматься старым. Через несколько месяцев мексиканцы разработали процесс, который превосходил технологию западногерманских сталеплавильщиков и стал одним из самых крупных коммерческих успехов мексиканских фирм. Этот пример показывает, что вложения в технологии, пределы возможностей которых -' практически исчерпаны, имеют так же мало смысла, как и вложения в технологии, у которых огромный технический потенциал, но которые не представляют ценности для потребителей. Нам же требуются варианты, когда и техническая, и денежная отдачи НИР имеют знак плюс.

    Дилемма обороняющихся

    Существуют также и другие факторы, влияющие на денежную отдачу НИР, включая конкурентоспособность фирмы по издержкам производства, а также коллективную стратегию всех компаний в данной отрасли промышленности. Рассмотрим, например, умеренно конкурентную отрасль, где спрос и предложение хорошо сбалансированы. Каждая компания делает деньги. В этих условиях одна компания решает осуществить новые капиталовложения. Но беда в том, что каждая компания мыслит аналогичным образом. Все фирмы строят новые заводы. Предложение внезапно намного превышает спрос. Ведь рынок нуждался всего лишь в одном новом заводе, а не в шести. Власть на рынке переходит к поку-

    пателям. Цены падают. И ни одна из фирм не получает ожидаемой отдачи от вложений в НИР.

    Именно такой ход событий очень часто наблюдается в химической промышленности. Когда фирмы — производители фталевого ангидрида перестали использовать в качестве сырья нафталин и перешли на ортоксилол, спрос на эту продукцию достиг пика, производственные мощности использовались максимально, а цены стреми-

    Рис. 12. Связи между спросом и предложением.    ч

    Прибавка новых мощностей дает покупателям возможность торговаться за более ннзкне цены

    тельно росли. Каждая фирма хотела строить новый завод, хотя сроки исполнения заказов строительными фирмами были очень длительными. Тем не менее через четыре года было построено не менее восьми новых заводов. Объем предложения увеличился на 80%, в то время как спрос на фталевый ангидрид возрос лишь на 58%. Покупатели разобрались в том, что произошло, и начали торговаться, снижая цены. В последующие три года цены уменьшились наполовину, хотя общий спрос возрастал ежегодно на 15%. Какой же оказалась отдача на все предыдущие вложения в ортоксилоловый процесс? В лучшем случае — минимальной.

    Предположим, что наша фирма относится к отрасли, в которой действуют шесть заводов, кривые спроса и предложения выглядят так, как они представлены на рис. 12, а в собственности нашей фирмы находятся заводы № 1 и № 4. Другими словами, в нашем распоряжении находится завод с самыми низкими и завод со средними производственными издержками № 4. Из экономического анализа известно, что мы всегда найдем замыкающего поставщика, который функционирует в точке пересечения кривых спроса и предложения и для которого производственные издержки равны рыночной цене продукции. Все конкуренты, у которых производственные издержки будут ниже, чем у замыкающего поставщика, будут получать прибыль, в то время как остальные — терпеть убытки. В действительности же эти фирмы не будут терпеть убытков: они просто прекратят производство до тех пор, пока спрос на продукцию не возрастет.

    Для того чтобы лучше понять связь денежной отдачи НИР с прибылями, предположим, что мы изобрели новый дешевый технологический процесс для производства стандартной продукции. Если мы построим новый завод, то мощность отрасли возрастет. Если спрос не возрастет (ради сохранения простоты данного примера предположим, что так оно и будет), то новые производственные мощности окажутся излишними. Или, выражаясь более конкретно: поскольку наш технологический процесс характеризуется низкими производственными издержками, излишними окажутся производственные мощности замыкающего поставщика. Наша фирма стала новым замыкающим поставщиком, имеющим более низкие производственные издержки, чем у предыдущей фирмы. Поскольку цена равняется производственным издержкам замыкающего поставщика и поскольку вступление в строй нашего завода с новым технологическим процессом вызвало переход к новому замыкающему поставщику с более низкими производственными издержками, цены в отрасли понизятся.

    Это типичный случай. Цены понизятся на величину, пропорциональную относильному объему производственных мощностей, которые мы добавили в отрасль.

    Чем большей окажется эта вновь добавленная мощность, тем сильнее упадут цены (коэффициент снижения зависит от структуры производственных затрат в данной отрасли). В реальной жизни события происходят еще худшим образом, потому что цены снижаются не тогда, когда новый завод вступает в строй, а уже тогда, когда объявляется о его строительстве, или даже тогда, когда начинают циркулировать слухи о предполагаемом строительстве. Если вы в этом сомневаетесь, вспомните, что произошло с ценами на персональные компьютеры, когда «ИБМ» объявила о своем вступлении на этот уже и без того заполненный поставщиками рынок, или же что случилось с ценами на электронную бытовую радиоаппаратуру, когда на этот рынок вступили японские фирмы.

    Снижение цен зависит лишь от объема новых производственных мощностей. За исключением крайних случаев, это снижение цен не имеет ничего общего с техническим превосходством, которого мы добились благодаря нашим НИР. В данном примере наш новый технологический процесс не только вызвал снижение цен на продукцию наших конкурентов, но и повлиял на прибыльность наших уже действующих заводов. В действительности, если хотя бы один из наших заводов был до этого замыкающим поставщиком, в результате наших действий может получиться так, что нам придется полностью закрыть этот завод.

    Подумайте об этом и по-другому. Как будет выглядеть та же самая перспектива для какой-то фирмы, которая в настоящее время не является поставщиком в данной отрасли и у которой нет инвестиций, которые она должна защищать? Очевидно, что перспектива покажется этой фирме блестящей. В результате ее вступления на рынок цены, вероятно, упадут, но новый технологический процесс тем не менее обеспечит этой фирме достаточно высокую норму прибыли для оправдания капиталовложений в новый процесс. Если же мы хотим знать ответ на вопрос, не вызовут ли наши вложения в НИР устаревания нашего уже существующего завода, то мы должны сформулировать вопрос иначе. В таком случае необходимо исходить из предположения, что не только от нас зависит, вступит ли в строй новый завод и удержатся старые цены или упадут. Если вообще существуют стимулы для выхода на рынок, то неизбежно кто-то где-то в один прекрасный день на него выйдет. И в этот момент цены упадут. Если мы будем сидеть сложа руки, мы потеряем те прибыли, которые пытаемся защитить. Ситуация окажется иной лишь в том случае, если издержки «обучения новому бизнесу» окажутся выше, чем потенциальные прибыли. Это, как правило, и происходит в технически сложных отраслях, таких, как производство турбин, томографов и реактивных двигателей. И не вздумайте рекомендовать строительство новых производственных мощностей на следующем собрании бюджетной комиссии, если пока для удовлетворения спроса достаточно старых мощностей. Может случиться, что вы сразу потеряете все шансы на следующее повышение.

    Если компания расширяет свои мощности постепенно, шаг за шагом, с повышением спроса на продукцию отрасли, то по мере улучшения технических показателей прибыли будут возрастать. Но если значительная прибавка мощностей сразу переводит отрасль в состояние перепроизводства, то прибыли внезапно и резко упадут независимо от технических выгод. Мы не можем определить прибыль в зависимости от технических показателей таким же точным математическим выражением, какое мы использовали в отношении технической отдачи НИР. Прибыль является скорее функцией микроэкономических показателей отрасли и коллективной стратегии всех фирм в ней. Нет ничего априори встроенного во взаимосвязь между техническим прогрессом и прибылями, откуда следует, что мы вынуждены анализировать эту проблему каждый раз с новой точки зрения. Совершенно ясно, однако, что денежная отдача НИР окажется выше для компании, у которой нет уже сделанных капиталовложений в данной отрасли, по сравнению с компанией, которая озабочена защитой своих предыдущих капиталовложений. Психологическое преимущество атакующей фирмы и заключено в денежной отдаче от НИР.

    НИР-мультипликатор

    Давайте расширим диапазон этого обсуждения, чтобы лучше понять экономику замены одного товара другим и то, как она содействует атакующим фирмам. Предположим, что ограниченным ресурсом являются основные фонды. В таком случае нашей целью является не максимизация отдачи от вложений в НИР, а максимизация прибыли на инвестируемый капитал. Для того чтобы рассмотреть данную проблему с этой точки зрения, нам необходимо обсудить еще одно соотношение, а именно НИР-мультипликатор. НИР-мультипликатор — это отношение объема вложений в НИР, требуемого для разработки продукции, к объему инвестиционного капитала, необходимого для производства и продажи этой продукции. Так, например, в случае успеха программы НИР стоимостью в 1 млн. долл. от фирмы может потребоваться 10 млн. долл. на строительство нового завода. В этом случае НИР-мультипликатор будет равняться 0,1 (1 млн. долл.: 10 млн. долл.). Но если та же программа НИР потребует новых инвестиций в объеме 100 млн. долл., то НИР-мультипликатор окажется равным 0,01. Мы называем это отношение «мультипликатором» потому, что, если умножить его на отдачу от НИР, мы получим объем прибыли на инвестированный капитал. Мы можем записать это уравнение следующим образом:

    Отдача НИР X НИР-мультипликатор = Прибыли на инвестированный капитал.

    Из этой формулы видно, что чем ниже значение НИР-мультипликатора, тем ниже окажется прибыль на инвестированный капитал. Другими словами, компания с большей охотой истратит доллар, а не 10 или 100 долл. инвестиций на каждый доллар, вложенный в НИР. Если новые технологии требуют крупных инвестиций в новые заводы, они теряют свою привлекательность1.

    1 Из приведенных здесь определения НИР-мультипликатора и формулы для связи отдачи НИР с прибылью на инвестированный капитал, очевидно, следует соотношение:

    объем вложений в НИР

    НИР-мультипликатор = -=

    инвестированный Капитал прибыли на инвестированный капитал

    отдача НИР

    Возможность использования подобных соотношений обычно обосновывается специальными эконометрическими исследованиями. Какие основания имеет автор для того, чтобы рекомендовать применение НИР-мультипликатора, определенного через соотношение за-

    Диапазон изменения НИР-мультипликатора просто поразителен, и в разных отраслях его значения соотносятся как 1:100. На рис. 13 показано соотношение затрат на НИР к инвестициям для ряда отраслей, и приведенные значения оказываются весьма характерными для разных отраслей. Аэрокосмические фирмы, например, тратят на ЙИР в пять с лишним раз больше средств, чем

    Аэрокосмические компании расходуют иа НИР в пять раз больше средств, чем ка * заводы и оборудование. В черной металлургии, наоборот, фирмы расходуют иа НИР меньше 0,1 объема инвестиций в основные фонды Источник: Мс Сгачу-НШ, Мау 1984.

    | вкладывают в новые заводы и оборудование. Другими словами, они могут совершенствовать технологию, не беря на себя крупных и тяжелых обязательств в отношении инвестиций. С другой стороны, сталеплавильные и другие компании черной металлургии оказываются в совершенно противоположном положении. Здесь на каждый доллар затрат на НИР необходимы 14 долл. но-

    трат, для оценки отдачи этих затрат (причем в обратном отношении), неясно. Скорее всего, формула имеет не математическое или эконометрическое, а изобразительное назначение и призвана подкрепить и без того убедительное утверждение последней фразы абзаца,— Прим. ред.

    вых капиталовложений. Это означает, что в некоторых отраслях, для того чтобы получить приемлемую прибыль на инвестированный капитал, необходимо обеспечить гораздо более высокую отдачу от НИР. Парадоксально, но фирмы в этих отраслях зачастую привыкли думать, что они уже исчерпали свои возможности и что техническая отдача НИР у них низка. Отсюда их технологическая консервативность и нежелание расходовать средства на НИР. В результате они становятся уязвимыми к неожиданным вызовам, которые обрушиваются на них из других отраслей, как, например, это произошло со сталеплавильными компаниями, оказавшимися уязвимыми к атаке фирм — производителей пластмасс.

    Представим теперь, что мы осуществляем инвестиции в середине переходного периода от вакуумных радиоламп к транзисторам. В данном случае у обеих технологий оставался огромный потенциал. Хотя техническая отдача была выше для транзисторов, денежная отдача здесь была ниже, потому что объем рынка был еще мал. Техническая отдача НИР в области вакуумных радиоламп была низка, но все еще существенна, и радиолампы обеспечивали высокую денежную отдачу, потому что их производство было налажено, а фирмы-производители могли регулировать объем продаж. Поэтому отдача от НИР в обоих случаях была высока и, возможно, одинакова. Что же касается НИР-мультипликаторов, то они, вероятно, различались. В начальный период транзисторной эры на каждый доллар, затраченный на НИР, требовался большой объем инвестиций, потому что было необходимо спроектировать, построить, испытать и устранить неполадки во всем производственном оборудовании, прежде чем оно начало функционировать нормально. Оборудование для производства вакуумных радиоламп, с другой стороны, совершенствовалось уже долгое время. На каждый доллар затрат на НИР в этой отрасли требовалось меньше инвестиций. Поэтому в ранние дни наступления транзисторов НИР-мультипликатор для транзисторов был намного хуже, чем для вакуумных радиоламп. Однако с течением времени рентабельность оборудования для производства вакуумных радиоламп оставалась относительно стабильной, в то время как для транзисторного оборудования — быстро увеличивалась. В конце концов ситуация изменилась таким образом, что для реализации результатов НИР транзисторной отрасли стало требоваться меньше инвестиций, чем в отрасли вакуумных радиоламп. Прибыль на инвестированный капитал в транзисторной отрасли возросла и переход от вакуумных радиоламп к транзисторным приборам принял широкий размах. Количество фирм — производителей транзисторов быстро увеличивалось. Сегодня производители интегральных схем строят крупные заводы стоимостью более 100 миллионов каждый. В результате этих огромных инвестиций в новые заводы и оборудование, несмотря на то что транзисторные фирмы тратят значительные суммы на исследования, НИР-мультипликатор в этой отрасли может оставаться достаточно низким. Но технология производства изменяется так быстро, что компании вынуждены строить новые предприятия высокими темпами.

    В некоторых отраслях, особенно в химической, нефтехимической и фармацевтической, значение НИР-мультипликаторов для новых и уже существующих технологий примерно равны. Поэтому есть возможность принять правильное решение относительно наилучших инвестиций, анализируя одну лишь отдачу от НИР. Это не означает, что фирмы в качестве основного мерила экономических показателей используют отдачу от вложений в НИР, а не прибыли на инвестированный капи-тал. Конечным долгосрочным ограничением в деятельности большинства компаний являются основные фонды, и поэтому целью служит высокая прибыль на инвестированный капитал, а не высокая отдача от НИР. Но в некоторых случаях эти две цели совпадают.

    Так, атакующие фирмы зачастую имеют и реальное превосходство технической отдачи от НИР и психологическое превосходство в отношении денежной отдачи от НИР. Будучи помноженными друг на друга, эти два компонента уравнения отдачи от НИР представляют столь серьезную угрозу для руководства фирм — приверженцев старых технологий, что на нее нельзя не отвечать: поджимает время.

    Представим ситуацию, когда на рынок поступает новая продукция, которая начинает конкурировать с уже выпускаемой, и с течением времени не изменяются ни текущие (переменные), ни общие издержки производства старого продукта. Предположим далее, что новая продукция характеризуется более высокими производственными издержками и (текущими, и общими), но они быстро снижаются благодаря совершенствованию технологии (см. Приложение 3). В какой-то момент общие издержки производства по новой технологии сравняются, а затем окажутся ниже, чем для существующей технологии. Если снижение производственных затрат на новую продукцию будет продолжаться, как это и происходит во время смены одной продукции другой, то общие издержки производства по новой технологии сначала сравняются, а затем окажутся ниже, чем текущие (переменные) издержки по уже существующей технологии. Это — смертельно опасная ситуация, поскольку она означает, что новый конкурент может построить завод и покрыть свои полные издержки при ценах, которые не позволяют нынешним фирмам-конку-рентам даже покрыть их текущие затраты. Если такая фирма будет продолжать выпускать продукцию, она обанкротится. Вероятнее всего, эта фирма прекратит производство вскоре после того, как осознает свое положение. Смена одной продукции другой теперь и экономически, и- технически произошла.

    Просто удивительно, насколько быстро это может произойти. Вполне типично, когда текущие производственные затраты составляют примерно 60% общих издержек,и такое соотношение характеризуется как хороший бизнес, поскольку оно обеспечивает 40%-ный запас для всех остальных производственных издержек. Предположим, что полные издержки производства но новой технологии снижаются на 20% в год, что является типичным случаем, и даже, возможно, слишком осторожной оценкой для радиоэлектроники. Сколько времени пройдет с того момента, когда смена продукции начнется (т. е. когда полные издержки на старую и новую продукции уравняются), до того момента, когда она закончится (полные издержки на новую продукцию сравняются с текущими издержками на старую) ? Всего два года. Уже через год в результате применения атакующей фирмой новой технологии рыночная цена понизится на 20%, покрывая тем не менее полные затраты атакующей фирмы. Это снижение цены уменьшит наполовину ранее казавшийся высоким 40%-ный резерв фирм, выпускающих продукцию по старой технологии. Эти фирмы могут почувствовать давление со стороны атакующих и попытаются как-то отреагировать, но в конце второго года атакующие фирмы понизят цены еще на 20% и обрушат топор палача на продукцию обороняющихся фирм. Эти экономические реалии и объясняют быстрое изменение доли на рынке атакующих и обороняющихся фирм, которые мы описывали в конце гл. 6. Короткий инкубационный цикл и цикл быстрого расширения доли на рынке

    Под воздействием реальных экономических условий доля ортоксилола иа рынке фталевого ангидрида возросла за четыре года с 30 до 80%

    или, наоборот, ее снижения (в зависимости от того, является ли данная компания атакующей или обороняющейся) отнюдь не являются случайными событиями. Они лишь следствие экономических реалий. А эти последние можно понять, проанализировать и предусмотреть.

    Именно экономические реалии и лежат в основе быстрой замены одной технологии другой. В отрасли, производящей фталевый ангидрид, разница между полными и текущими издержками составляла 30%. Издержки производства по новой технологии по сравнению со старой снижались ежегодно на 7%, поэтому весь переходный период от нафталина к ортоксилолу занял четыре года. В результате доля нафталина в производстве ФА упала с 80 до примерно 30% (рис. 14).

    Домашняя экономика

    Возможно, что надо назвать еще одно экономическое преимущество, которым обладают атакующие фирмы,— назовем его домашней экономикой. Атакующие фирмы — это зачастую маленькие компании или небольшие отделения крупных компаний, жизнь и судьба служащих которой — жилище, содержание семьи, да и все остальное — целиком зависят от того, удастся ли сделать новую продукцию конкурентоспособной. В большинстве обороняющихся компаний существующая ситуация признается вполне удовлетворительной. Они не впадают в отчаяние и не ощущают опаляющего жара конкуренции, который сжигает атакующих. Прибавьте к самодовольству обороняющихся их отставание в технической отдаче и денежной отдаче от НИР, и вы придете к заключению, что атакующие фирмы имеют ошеломляющее превосходство.

    К счастью, у атакующих есть несколько присущих им слабостей. Их немного. Их явно мало, для того чтобы атакующие потерпели поражение, если только обороняющиеся компании не стремятся преодолеть пороки своего устройства, понять пределы возможностей своей технологии и решительно проводить в жизнь стратегию одновременного нападения и обороны.

    Глава 8.

    Лучшая оборона — контратака

    «ИВМ» вскоре перестанет быть решающей силой в своей самой знаменитой сфере бизнеса — массовом производстве компьютерных систем для деловых организаций... Здесь как грибы вырастают сотни новых компаний.

    Адам Осбор, основатель компании «Осборн компьютере»

    13 сентября 1983 г. фирма «Осборн компьютерз» объявила о своем банкротстве. Дело в том, что еще раньше потребители перестали покупать компьютеры «Осборн» текущего поколения, ожидая вместо них новых, улучшенных, моделей, о которых фирма объявила, но не смогла поставить на рынок вовремя. Таким образом, атакующие фирмы не всегда добиваются победы. Они могут терпеть поражения и в действительности терпят их. Они зачастую проигрывают даже тогда, когда обороняющиеся компании находятся в невыгодном психологическом и экономическом положении. Или если оценивать действия обороняющихся фирм более позитивно, то можно сказать, что лучшие из них находят способ отбить атаку по крайней мере на какое-то время.

    Схватки в небе

    Ярким примером в этом отношении может служить история разработки реактивных самолетов для коммерческих авиалиний. После окончания второй мировой войны было предпринято несколько попыток разработать коммерческий реактивный самолет. Британские фирмы разработали одну из первых моделей — «Комету», за основу которой был взят обычный самолет с прямым крылом, к такому крылу и крепились реактивные двигатели. Однако подобное сочетание элементов конструкции не обеспечивало достаточной устойчивости на высоких скоростях полета: самолет трясло и бросало. От проекта пришлось отказаться. Ведущие американские авиастроительные фирмы «Дуглас», «Локхид», «Макдон-нелл», увидев неудачу британцев, положили свои планы создания коммерческого реактивного самолета под сукно и продолжали выпускать самолеты с поршневыми двигателями.

    Фирма «Боинг», тогда одна из слабейших в отрасли, пришла к другому выводу. Ее инженеры предположили, что реактивный самолет со стреловидным крылом будет более стабильным. Так оно и случилось. Вскоре фирма построила модель реактивного самолета «Боинг-707», и в результате когда-то еле выживавшая в финансовом отношении компания стала лидером авиастроительной отрасли. С того самого момента ее конкуренты все время пытаются догнать фирму «Боинг». Благодаря успешному внедрению на рынок модели 707 фирма «Боинг» получила достаточно средств для того, чтобы немедленно начать проектирование следующей модели — самолета «Боинг-727» и приступить к испытанию его прототипа. Располагая относительно ограниченными ресурсами, «Боинг» стала поставлять авиакомпаниям новый самолет как раз в тот момент, когда «Дуглас» лишь приступила к выпуску своей конкурирующей модели — «ДС-8». Модель «Боинг-727» имела огромный успех — это был единственный самолет за последние 25 лет, который действительно принес прибыль.

    Однако в середине 70-х годов фирма «Боинг» сама перешла к обороне: ее атаковал европейский консорциум «Эйрбус индустри». В качестве атакующей стороны «Эйрбус индустри» одержал еще в 1974 г. очень важную победу, построив единственный в мире широкофюзеляжный двухмоторный самолет, на что «Боинг» ответила своей моделью 767 лишь восемь лет спустя. Двухмоторная конструкция обеспечила модели европейского аэробуса очень высокую экономичность. Всего за три года доля европейского консорциума на рынке реактивных самолетов стремительно возросла, с каких-то 3 до более чем 38%, и в 1981 г. «Эйрбус индустри» имел уже больше заказов на новые самолеты, чем «Боинг». На выбор коммерческими авиакомпаниями новых самолетов влияет сразу множество факторов, но в последнее время, пожалуй, самыми важными стали экономия топлива и финансирование. «Эйрбус индустри» добился большого успеха по обоим критериям, обеспечив авиакомпаниям большую экономию и топлива, и денег.

    Став обороняющейся, фирма «Боинг» нанесла ответный удар: предложила самолеты улучшенной конструкции, усовершенствовала техническое обслуживание своих самолетов, бесплатно предоставив запасные части и услуги по подготовке летного персонала, а также пообещала поставить среднефюзеляжные коммерческие реактивные самолеты следующего поколения в более ранние сроки, чем те, которые назвал «Эйрбус ин-дустри».

    «Боинг» разыграла очень хитрую партию. При всей кажущейся медлительности и колебаниях фирма в действительности осуществила свои программы проектирования и испытаний таким образом, что это позволило ей по меньшей мере догнать, а возможно, и обогнать «Эйрбус индустри». «Боинг» потратила на предварительные этапы проектирования примерно в 2,5 раза больше времени, чем «Эйрбус индустри». Это полностью окупилось. Работы на главном сборочном конвейере фирмы «Боинг» начались на несколько месяцев позже, чем в «Эйрбус индустри», но летные испытания начались на несколько месяцев раньше. «Боинг» затратила больше времени на относительно дешевые предварительные проектные работы, но в итоге все проектирование обошлось дешевле благодаря тому, что фирма экономила затраты на дорогостоящей фазе собственно производства. И вот результат: «Юнайтед эйрлайнз», «Транс уорлд эйрлайнз» и «Делта» — это всего лишь три из крупнейших коммерческих авиакомпаний, которые заказали у «Боинг» те самолеты, на которые когда-то рассчитывал «Эйрбус индустри».

    Сейчас исход этой битвы в поднебесье во многом зависит и от другой «воздушной схватки» — соревнования между авиамоторными фирмами «Пратт энд Уитни» и «Дженерал электрик».

    На создание своего нового 164-местного самолета «А-320» консорциум «Эйрбус индустри» израсходует 4 млрд. долл. На первых моделях будут установлены турбовинтовые двигатели, изготовляемые совместно американской фирмой и французским объединением «СНЕКМА». На более поздних моделях, вероятно, будут установлены двигатели, спроектированные консорциумом фирм во главе с американской «Пратт знд Уитни». Поставки должны начаться в 1987 г. Именно в этом году фирмы «ДЭ» и «Боинг», как ожидается, должны принять решение относительно принципиально нового двигателя. Новый турбовинто-вентиляторный двигатель фирмы «ДЭ», как обещают инженеры фирмы, должен обеспечить ту же скорость полета, что и сегодняшние реактивные двигатели, но при меньшем расходе топлива. В действительности фирма «ДЭ» заявляет, что ее новый двигатель будет по расходу топлива вдвое экономичнее сегодняшних реактивных двигателей и на 25% экономичнее любого разрабатываемого в мире реактивного двигателя. Авиакомпании смогут экономить огромные средства. Если цена нефти на мировом рынке сохранится на уровне 25 долл./баррель, то экономия за год для крупной авиакомпании составит примерно 60 млн. долл. Проблема, однако, состоит в том, что новый двигатель фирмы «ДЭ» еще не существует, и он вступит в строй не ранее 1991 г., лишь несколько лет спустя после того, как новый европейский аэробус поднимется в небо с двигателями фирмы «Пратт знд Уитни», которые, по обещаниям этой фирмы, должны быть на 14% экономичнее по расходу топлива, чем лучшие сегодняшние. Будут ли коммерческие авиакомпании ждать новой модели «Боинга» с двигателями «ДЭ» или они выберут потенциально не столь эффективный европейский аэробус с двигателями «Пратт знд Уитни»? От ответа на этот вопрос зависит судьба «Эйрбус индустри». Дело в том, что европейский консорциум поставил все на зту следующую модель аэробуса. Если обороняющаяся «Боинг» сможет переиграть европейский консорциум, то «Эйрбус индустри» испытает серьезнейшие финансовые трудности. Однако независимо от того, как все зто закончится, указанные ходы и контрходы типичны для ситуации, когда атакующие и обороняющиеся компании сталкиваются лбами.

    Не каждый атакующий одерживает победу

    В предыдущих главах я утверждал, что примерно семь из каждых десяти обороняющихся фирм терпят поражение. Но зто совершенно не означает, что из каждых десяти атакующих фирм поражение терпят лишь три.

    Это далеко не так. Достаточно для начала заметить, что одна-единственная атака лишь изредка приносит окончательную победу. Атакующие должны повторять атаки одну за другой, для того чтобы выиграть. Очень редко бывает так, чтобы единственная компания владела исключительными правами на новую технологию. Гораздо чаще новая технология означает, что атакует целая «свора» фирм. В начале XX в. функционировало не менее 250 автомобилестроительных фирм. На пике производства германиевых транзисторов действовало более 50 фирм, каждая из которых пыталась захватить рынок вакуумных ламп. Сегодня насчитывается более 200 биотехнологических компаний, пытающихся подмять под себя ведущие фармацевтические фирмы.

    И никто не знает, сколько микропроцессорных компаний старается нанести поражение таким фирмам, как «Интел» или «Тексас инструменте».

    Атакующие просчитываются так же часто, как и обороняющиеся. Возможно, даже более часто. По своей природе они надеются лишь на случай, пытаясь бежать прежде, чем научатся ходить, и изо всех сил стремятся сразу к крупной добыче. Рациональные концепции и 1 стратегические идеи формируются лишь незадолго до того, как публикуется годовой отчет фирмы. Сбытовики этих фирм не получают полезной информации от своих покупателей или из сети сбыта. Отделы маркетинга, научных исследований и производства этих фирм обычно разобщены. Отсутствует заводское оборудование для пробного производства новой продукции. Фирмы-конкуренты не всегда известны, и уж тем более не проанализирована их стратегия.

    Посмотрите на судьбу компании «Гзвилэн компьютер». В 1982 г. бывший президент фирмы «Зилог», производившей интегральные микросхемы, Мзнни Фернандес сумел собрать 31 млн. долл., для того, чтобы создать компанию по производству портативных ЭВМ. Прошло чуть более года, а Фернандес уже показывал свою первую продукцию на торговых выставках. Покупатели были полны энтузиазма. Но далее начались проблемы. Другие компании, включая «Компак», «Хьюлетт-Паккард» и «ГРИД», почувствовали, что перед ними открывается потенциально огромный рынок — по некоторым оценкам более 4 млрд. долл.— и вступили в острейшую конкуренцию. Они стали разрабатывать свои собственные портативные компьютеры. Чтобы быстро захватить рынок, Фернандес договорился с японской фирмой «Хитати» о поставке дисковых приводов для 3-дюймовых магнитных дисков, использовавшихся в его компьютере, с целью обеспечить программную совместимость с компьютером «Лайза» фирмы «Эппл». Однако «Хитати» не смогла поставить это оборудование вовремя, и «Лайза» оказался пустышкой. Еще хуже было то, что остальные компании отрасли теперь использовали в качестве стандартных 3,5-дюймовые диски, чтобы иметь совместимость с компьютерами фирмы «ИБМ». Внезапно оказалось, что когда-то обжигавший руки нетерпеливых покупателей портативный компьютер Фернандеса должен был действовать вне рамок установившегося в отрасли нового стандарта. Фернандес попытался внести в продукцию определенные изменения и даже добыл дополнительный капитал, но остановить «кровотечение» ему не удалось. В октябре 1984 г. фирма «Гэвилэн» объявила о своем банкротстве.

    Сотни других фирм, претендовавших на добычу, также потеряли управление своей атакой и потерпели поражение. Причин множество. Компании терпят неудачу, когда атака зависит от расширения сферы их компетенции. «Компании-хлопушки», прославившиеся своими исследованиями по контрактам, быстро лопаются, как только пытаются начать производственные операции. Одной из регулярных причин тяжелых неудач является плохая инженерная проработка. Спроектированные машины зачастую имеют слишком много деталей, что затрудняет их сборку и обслуживание. Слишком велики становятся потребности в складских запасах. Недостаточна автоматизация производства. Плохое финансирование. Слишком велик долг. Слишком мал акционерный капитал. Плохо выбрана сеть сбыта. Так, например, первые производители электронных часов попытались проникнуть на рынок через традиционных сбытовиков — ювелирные магазины — и потерпели неудачу. Ювелиры не захотели подрывать уже установившиеся традиции, продавая дешевую конкурирующую продукцию. Это была дорогостоящая ошибка. В конце

    концов производители отнесли свои электронные часы в другие пункты сбыта, сначала в хозяйственные магазины, а затем в магазины инструментов. Шикарным ювелирным магазинам пришлось напрячь все силы, чтобы сохранить свой бизнес. А фирмы — производители электронных часов потеряли ценное время, использованное некоторыми обороняющимися компаниями, например «Тексас инструменте», для того, чтобы овладеть новой технологией.

    И хотя атакующие фирмы как группа в целом чаще одерживают победы, чем терпят поражение, любая отдельная атакующая фирма добивается победы с огромным трудом. Шансы, что вы потерпите поражение, очень высоки, независимо от того, к какому лагерю — атакующих или обороняющихся — вы принадлежите.

    Стратегия обороняющихся

    С точки зрения обороняющихся фирм процент гибнущих предпринимателей очень высок. В радиоэлектронной отрасли, например, терпят банкротство две из каждых трех компаний. Но, концентрируя внимание лишь на ве- ' роятности, что отдельно взятая атакующая фирма будет нокаутирована, обороняющиеся могут упустить главный момент, заключающийся в том, что атака в целом удается. Сегодня порядок вещей изменился. Как правило, обороняющаяся компания будет действовать в отрасли, где установилась ограниченная олигополия максимум десятка фирм-конкурентов, из которых на рынке доминируют три-четыре. В автомобильной отрасли число конкурентов может составлять от 50 до 100, а в биотехнологической отрасли и среди производителей микрокомпьютеров число атакующих может достигать 200. Даже если шанс на успех среди атакующих составит 1:3 или даже 1:10, то и в этом случае выживет значительное число атакующих. Это те самые компании, которые и причинят ущерб обороняющимся. Атакующие как группа будут доминировать над несколькими обороняющимися.

    И большинство обороняющихся фирм ожидает банкротство.

    Однако, как иллюстрирует пример битвы между «Боингом» и «Эйрбус индустри», обороняющиеся могут наносить контрудары. Чтобы отбить атакующих, оборо-

    няющиеся обычно прибегают к трем различным стратегиям: прыжку на новую 8-образную кривую; прибавке «парусов» к существующей технологии и «глубокому карману». «Боинг», например,—это компания, обладающая и «глубокими карманами», и умением совершать технологические прыжки. Такое же умение проявила и «ДЭ», когда она столкнулась с неожиданной конкуренцией со стороны британской компании «ЭМИ» в области медицинской техники.

    В течение многих лет «ЭМИ» оставалась скромной лондонской фирмой, выпускавшей грампластинки, рассчитанные на вкусы и причуды британской и в меньшей степени американской молодежи. Прекрасные времена для нее начались в тот момент, когда ее американский филиал стал продавать пластинки с записями группы «Битлз». Благодаря «битлам» и рекордным продажам грампластинок в 60-е годы «ЭМИ» обеспечила себе достаточный приток капиталов, чтобы начать программу диверсификации, которая вовлекла эту фирму в производство радиоэлектронной аппаратуры и ее компонентов.

    Случилось так, что один инженер фирмы «ЭМИ» жил рядом с нейрохирургом, который часто жаловался, что ему очень трудно работать, поскольку рентгеновские лучи не позволяют «увидеть» опухоли мозга. Этот инженер, Годфри Хаунсфилд, заинтересовался этим вопросом настолько, что в конце концов изобрел способ комбинирования рентгеновских лучей и математического анализа для обнаружения опухолей. Его идея стала впоследствии известна под названием томографического сканирования с помощью компьютеров или просто томографа30, который принес Хаунсфилду Нобелевскую премию и дворянское звание.

    Для «ЭМИ» томографическое сканирование означало совершенно новую сферу деятельности, а также возможность производить медицинскую аппаратуру и оборудование для больниц всей Европы. Буквально за считанные дни «ЭМИ» добилась сенсационного успеха в области передовой технологии. Она обставила традиционных производителей рентгеновского оборудования медицинского назначения, включая такие компании, как «ДЭ», «Сименс» и «Филипс». Название «ЭМИ» звучало на устах вкладчиков по обе стороны Атлантики. Перспективы казались безграничными.

    Но в этом быстротекущем и дорогостоящем мире медицинской технологии успех «ЭМИ» оказался коротко-живущим. Будучи атакующей стороной, «ЭМИ» оказалась плохо подготовленной для борьбы с примененной конкурентами тактикой перепрыгивания с одной технологии на другую. Томограф «ЭМИ» безоговорочно и намного превосходил по своим возможностям существующее рентгеновское оборудование, и тем не менее эта техника находилась лишь на ранних стадиях своего развития —■ в самом начале своей А-образной кривой. Технические усовершенствования можно было бы осуществить довольно просто, если бы у «ЭМИ» были средства для разработки и отладки оборудования. К несчастью, «ЭМИ» в техническом отношении оказалась богатой, но средств ей явно не хватило. Фирма не смогла поддержать темп нововведений, который задали гораздо лучше обеспеченные банковскими средствами «ДЭ», «Сименс» и «Филипс». Очень скоро она была вынуждена тратить на разработку следующего поколения томографов больше средств, чем составляли ее общие доходы. А когда число заказов упало и прибыли исчезли, «ЭМИ» могла лишь наблюдать, как ее бывшие конкуренты стремительно вырвались вперед со своими томографами улучшенной конструкции.

    В 1979 г.— год, когда Хаунсфилд получил свою Нобелевскую премию — «ЭМИ» была куплена концерном «Торн электрикэл индастриз», который быстро продал права на производство томографов в Северной Америке фирме «Омнимедикл» за скромные 5 млн. долл., а те же права на производство томографов за пределами Северной Америки — «Дженерал электрик» за 32 млн. долл. Атакующий порыв «ЭМИ» оказался исчерпанным. Или, если посмотреть с другой точки зрения, контратака удалась.

    Прыжок на новую кривую

    В большинстве случаев обороняющиеся фирмы могут совершить прыжок, если продукция или технологический процесс атакующих еще далеки от технических пределов. Другими словами, когда существует большой технический потенциал, а издержки перехода на другую 5-образную кривую не столь высоки. К этой категории сегодня относятся отрасли радиоэлектроники, биотехнологии, новых материалов, медицинского обслуживания и искусственного интеллекта. И наоборот, прыжок не гарантирует успеха, если технический потенциал ограничен, издержки на устранение технологического разрыва велики, а дополнительные выгоды от преодоления создавшейся конкуренции незначительны. Можно предсказать, что для периодов прыжка с одной 5-образной кривой на другую характерны колебания цен, поскольку или понижается доля обороняющейся фирмы на рынке, или рынок заполняет возросшее число других компаний.

    Стратегия прыжка подходит лучше всего для тех условий, когда затраты на имитацию намного ниже затрат на нововведения. Есть определенные доказательства, что в военной сфере затраты на разработку программного обеспечения (например, для системы предотвращения столкновений в воздухе) для оборудования второго поколения снижаются на 90% по сравнению с затратами на оборудование первого поколения, а затем эти затраты при переходе от второго поколения к четвертому снижаются еще на 90%. Выжидая момент появления оборудования второго поколения, имитатор может сберечь кучу денег. Именно такая экономика и лежит в основе стремления атакующих фирм привлечь к себе на работу специалистов обороняющихся компаний. «Фэйрчайлд» сманила из «Моторолы» Лестера Хоугэна, «Моторола» пригласила Эла Стайна из «Тексас инструменте», «Дженентек» наняла Кёрка Рэба из «Эбботт лэборэтриз». Ясно, что в случае успеха такие рейды целиком окупаются.

    Ситуация кардинально меняется, когда затраты на нововведения оказываются меньше затрат на имитацию, как и происходит в случаях, если имитации препятствуют соответствующие патенты или торговые секреты, или же высокий уровень издержек, необходимых для вступления в сферу новой технологии. В таких случаях расходы на исследования, необходимые для того, чтобы компания все время оставалась на передовых позициях, полностью окупаются.

    Прибавка «новых парусов»

    Обороняющиеся фирмы могут выиграть время для новых исследований и перехода на новую технологию, прибавляя, образно говоря, «новые паруса» к своей продукции точно так же, как это делали в XIX в. судостроители.

    Это такая форма контратаки, которая может задержать (но ни в коем случае не предотвратить) наступление атакующих фирм. И «Дженерал моторз», и «Форд» отбивают атакующие фирмы, пытающиеся внедрить новые типы автомобильных двигателей — например газовые турбины,— совершенствуя классический (цикл Отто) подход к двигателю внутреннего сгорания. Подобным же образом металлисты ограничивают использование пластмасс и керамики в автомобилях и других товарах, внедряя высокопрочные малоуглеродистые стали. Метод сжигания угля в кипящем слое позволяет снизить затраты на чистое сжигание угля и, возможно, предупредить замену угольных электростанций атомными.

    Атакующие фирмы терпят поражение от старых «парусников с новыми парусами», когда неверно оценивают возможности обороняющихся фирм по улучшению экономической эффективности их продукции. Атакующим очень трудно оценить технические пределы обороняющихся, поскольку их техническая квалификация, как    (

    правило, совсем иная. Сильная сторона атакующей компании оборачивается слабостью против атаки, если атакующий ослеплен и это мешает ему увидеть, с какой стороны обороняющийся может нанести контрудар. Для успеха атаки нужно, чтобы обороняющийся не мог легко продублировать технические характеристики продукции и качество услуг, предоставляемых атакующей фирмой, при одинаковых издержках с последней. Ключом к правильному решению относительно вступления на рынок является анализ конкурентов. Очень часто, однако, подобный анализ требует сбора новых технических данных, которые можно осуществить лишь в лабораторных условиях. Такая работа может потребовать технической квалификации, которой атакующие фирмы не обладают.

    Эту работу можно выполнить в таких местах, как Институт имени Баттелля, Научно-исследовательский институт «треугольника» в Рэйли-Дэрхэме (Северная Каролина) .

    Многие атакующие компании совершают фатальную ошибку в самом начале своей деятельности. Озабоченные способностью обороняющихся прибавлять все «новые и новые паруса», они решаются бросить технический вызов обороняющимся и воздерживаются от вступления на рынок до тех пор, пока не спроектируют такую продукцию, которая, по их убеждению, является полным совершенством. Этот метод срабатывает лишь в том случае, если у обороняющихся недостаточен потенциал для дальнейшего развития или совершенствования своей технологии. Но если обороняющаяся фирма в состоянии улучшить свою технологию шаг за шагом или дюйм за дюймом, защищая свой рынок, своих клиентов и свою торговую марку, атака может не состояться. К тому времени, когда атакующая фирма вступит на рынок со своим продуктом-«убийцей», последний уже не будет представлять никакой угрозы.

    Гибриды

    Очень важным вариантом контратаки путем прибавки «новых парусов» является создание гибридной продукции или гибридного технологического процесса. Успешно обороняющиеся фирмы часто берут элементы новой технологии и добавляют их к старой. Фигурально это означает установку парового двигателя на парусном судне. Это позволяет судну не только быстро идти под парусами при ветре, но и двигаться, попадая в полосу штиля. Был период, когда гибридные суда были экономически более эффективны, чем чистые парусники или паровые суда. Гибридные суда плавали по океанам более 100 лет — это длинный переходный период.

    Гибриды хорошо известны и в автомобилестроении. Хотя сначала автомобили назывались «безлошадными экипажами», в течение длительного времени за ними должна была следовать «запасная» лошадь. Мы также не сразу перешли от шин с диагональным расположением нитей в четырехслойном корде к радиальным шинам. Сначала были выпущены радиальные шины с диагональным каркасом и лишь затем настоящие радиальные шины с поперечным расположением нитей в каркасе и диагональным расположением нитей в слоях брекера. Очень много гибридной продукции в радиоэлектронной и телевизионной аппаратуре, где используются одновременно и радиолампы и транзисторы. Такие средства от диабета, как «эспартам» или «нутрасвит», сначала были внедрены на рынок как гибриды с сахарином.

    Мы зачастую просто не знаем, что делать с новой технологией или новыми материалами. Первый в мире чугунный мост, который все еще действует в Великобритании, представляет собой прекрасную конструкцию, но он является чугунным лишь с точки зрения использованного материала. Ведь он построен совершенно тем же способом, каким тогда строились мосты из дерева, вплоть до «гвоздей», использованных для скрепления деталей вместе. Почему? Да потому, что никто тогда не знал, как проектировать и строить чугунные мосты. Это был не просто мост через реку: он обозначил переход от деревянной технологии к чугунной.

    Гибридные товары обычно имеют наибольший успех на рынках специальной продукции. Гибрид парусника и парового судна имел большую ценность на длинных маршрутах для перевозки дорогостоящих грузов через районы, где мог долгое время господствовать штиль, как, например, при пересечении Атлантики, но они не имели ценности при перевозках дешевых грузов в Карибском бассейне, где всегда дуют постоянные ветры и где стоимость топлива могла быть выше, чем стоимость перево-зимых товаров.

    Гибридные товары — это компромисс между вступающей на рынок сырой новой технологией и зрелой существующей технологией, которая нуждается в «помощи». Продвинув их на рынок, можно быстрее и эффективнее узнать о возникающих проблемах, чем путем исследований. Гибридные товары также позволяют временно увеличить объем продаж и усилить позиции на рынке. Многие компании, однако, не пытаются проектировать гибриды. Вместо этого они или пытаются проводить в жизнь стратегию прибавления новых парусов, или же организуют прямую контратаку с помощью новой технологии. «Целиком транзисторные» (твердотельные) телевизоры, радиальные шины, лекарства против рака, чистое паровое судно... И тем не менее гибриды можно создать быстро и дешево.

    В ответ на атаку французской фирмы «Мишлен» американская фирма «Гудрич» попыталась продать дейтройтским автомобилестроительным фирмам свой вид радиальных шин, но те не стали их покупать. Фирмы-автомобилестроители не имели времени на то, чтобы перепроектировать систему подвески автомобилей для новых радиальных шин, гораздо сильнее передавших на автомобильную конструкцию сотрясения от неровностей дороги. А фирме «Гудиер» удалось продать свои радиальные шины с диагональным каркасом, которые в действительности были гибридом, т. е. компромиссом между традиционными шинами с диагональным кордом и новыми радиальными шинами. Огромное преимущество радиальных шин с диагональным кордом заключалось в том, что они были приемлемы для дейтройтских автомобилестроительных фирм, и эти шины можно было производить на традиционном оборудовании для шин с диагональным кордом, которое требовало лишь небольших модификаций при низких затратах на выпуск новой продукции. Все это очень помогло фирме «Гудиер» в конце 60-х — начале 70-х годов и позволило предотвратить проникновение французской фирмы «Мишлен» на американский рынок.

    Но, как мы знаем, радиальные шины в конце концов одержали победу. «Гудиер» была вынуждена перейти целиком на выпуск радиальных шин, что обошлось фирме очень дорого. Ее гибридная продукция в качестве буфера сработала хорошо. Но это не был окончательный ответ. В этом смысле гибриды могут представлять опасность, если руководство фирмы допустит, чтобы на разработку гибридов были израсходованы те средства, которые являются критически важными в длительной перспективе,— средства, необходимые для приобретения опыта в том, как самим атаковать с помощью новой технологии.

    «ИБМ» против «Вэнг»

    Известно несколько хороших обороняющихся компаний, которые умеют контратаковать. Рассмотрим, что произошло с того момента, как «ИБМ» начала контратаки против конкурентов как в сфере персональных компьютеров, так и в сфере дисковых запоминающих устройств. Одна фирма-жертва, «Сторидж текнолоджи», объявила о банкротстве в октябре 1984 г., спустя менее чем два

    года после того, как ее доходы превысили 1 млрд. долл. Компания «Вэнг» не обанкротилась, но ее доходы упали с тех пор, как она столкнулась лоб в лоб с «ИБМ» на рынке настольных и компьютерных систем; только что назначенный президент фирмы «Вэнг» уволился, а ушедший на пенсию председатель правления Эн Вэнг вернулся и снова возглавляет компанию.

    «ИБМ» хорошо знает свое дело и умеет наносить удары возмездия таким образом, что они попадают в самые слабые места конкурентов. «ИБМ» знает, как использовать свои ресурсы для усовершенствования продукции и/или снижения цен. Также очень искусно фирма применяет и другую контратакующую тактику, например объявления о предстоящих технологических изменениях с целью поощрения клиентов к отсрочке их закупок конкурентной продукции и моделей до тех пор, пока на рынок не поступят новые изделия «ИБМ».

    До своей схватки лоб в лоб с «ИБМ» «Вэнг» успешно защищалась несколько раз в сфере текстовых процессоров и в сфере мини-ЭВМ. Например, в 1975 г. компания «Диджитал эквипмент корпорейшн» начала сбывать свой новый мини-компьютер «Система-310», а «ИБМ», пытаясь сохранить свои позиции на рынке, предложила модель «Система-32». «Вэнг» оказалась под угрозой.

    Но она тут же предложила покупателям свои «Системы» ^ 10, 20 и 30, которые продавались по цене на 20% ниже, чем компьютеры «ИБМ», и для которых покупатели могли выбрать в шесть раз больше периферийного оборудования. Продажи этих новых моделей обеспечили «Вэнг» 98% всех поступлений в 1976 г. Тот же самый ход «Вэнг» сделала и в конце 70-х годов с серией текстовых процессоров, предложив пишущую машинку с телевизионным экраном для вывода напечатанного текста. Этот компьютер базировался на микропроцессоре фирмы «Интел», что позволило обеспечить высокое быстродействие при малых размерах. Как отмечалось в 1980 г. в Нью Йорк тайме, «большинство компаний отрасли сегодня работает по образцу «Вэнг»'. Президент фирмы Эн Вэнг в 1976 г. надеялся, что ответ «ИБМ» будет слабым: «Обладая огромным количеством сданных в аренду

    компьютеров, «ИБМ» не захочет быстро вносить крупные усовершенствования в свое оборудование»31. Некоторое время казалось, что Вэнг был прав. «ИБМ» потребовалось несколько лет, чтобы догнать конкурентов, но в 1980 г. фирма начала наступление на рынке дешевой продукции, предложив пишущее устройство с дисплеем («Дисплейрайтер»), которое было намного дешевле, чем эквивалентная машина «Вэнг».

    Другая компания, которая умеет отбиваться от конкурентов,— «Поляроид». Увязав снижения цен с технологическими усовершенствованиями качества своей пленки и фотокамер, «Поляроид» отбила все атаки со стороны «Истмэн кодак».

    «Ксерокс» — еще одна такая фирма. Многие помнят, как она проиграла битву за низкоскоростные копировальные устройства, но они забыли, что раньше эта же фирма успешно отбила атаки на дорогие копировальные машины со стороны «ИБМ» и «Истмэн кодак». Сначала и‘«ИБМ», и «Кодак» сманили клиентов, но обе фирмы вскоре обнаружили, что копировальное устройство является сложной машиной, а для надежной работы таких машин необходимы большие расходы. «Ксерокс» отбила все атаки благодаря значительному снижению цен, прекрасному техническому обслуживанию, а также особому вниманию к своим постоянным клиентам.

    Решительное снижение цен обороняющимися фирмами, если они хорошо обеспечены в финансовом отношении, особенно эффективно, когда атакующие фирмы погрязли в долгах и вынуждены платить огромные проценты за средства, которые они взяли взаймы для разработки своей продукции. Даже отделы таких гигантских корпораций, как «РКА» и «ДЭ», могут испытать затруднения, изыскивая денежные средства для обеспечения атаки, если их родительская компания одновременно вовлечена в большое количество атакующих действий и вынуждена считать центы.

    Если обороняющаяся фирма вовремя узнает о готовящейся атаке, то она может предложить цены ниже уровня текущих затрат атакующих компаний. Период действительной уязвимости атакующего обычно очень непродолжителен (примерно около года), и поэтому оборо-

    няющиеся фирмы должны действовать быстро. Чтобы ( парировать такое снижение цен, атакующая компания . должна истощить свои ресурсы, или обратиться в банк за новым займом, или же выпустить новые акции. Но : когда фирма теряет рынок, последние две из указанных возможностей явно непривлекательны.

    Высокомерие атакующих

    Какими бы опасными они ни выглядели, атакующие не обязательно являются образцами коммерческого поведения: прекрасно информированными, ориентирующимися в конкурентной обстановке и действующими безошибочно. Атакующие часто ошибаются, пытаясь встроить слишком много технологии в свою продукцию, навлекая тем самым существенный риск того, что случится какая-то поломка во время разработки и при внедрении на рынок. Поломка, устранение которой обойдется в кучу денег. Президент фирмы «Трилоджи» Джин Амдал познал все это, когда занялся технологией производства кремниевых подложек для больших интегральных схем. Цель оказалась очень амбициозной, она потребовала слишком много новых технологических решений, и пока ее реализовать не удалось.

    Другая ошибка, которую совершают атакующие,— это преждевременный выход на рынок. Возможно, они чересчур поторопились использовать накопленные знания. Возможно, вложили слишком много средств в техническую разработку и почувствовали необходимость окупить их. Возможно, они играют с новой технологией так долго, что руководство фирмы заявило: «Хватит! Достаточно. Пора выходить на рынок». Но каковы бы ни были причины, преждевременный выход на рынок часто оказывается поражением. Атакующие гибнут под сильными контрударами обороняющихся, которые обычно начинают с резкого снижения цен.

    Иногда обороняющиеся фирмы оказываются в таком счастливом положении, что им даже ничего не приходится делать, чтобы отбить атакующих. Рассмотрим попытку нефтяных и химических компаний в середине 70-х годов улучшить мировое снабжение продовольствием. В тот момент, когда все ученые считали, что главной проблемой, перед которой стоит мир, является не нехватка нефти, продававшейся в то время по цене 1,5 долл. за баррель, а нехватка продовольствия в развивающихся странах, две фирмы, «Бритиш петролеум» и «Экксон» (тогда «Эссо»), выдвинули интересную идею. Их план состоял в том, чтобы обнаружить микроорганизм-вирус, который, поглощая нефть, размножался бы и стал дешевым источником белков. После того как вирусы размножились бы в достаточной степени, их следовало отфильтровать от нефти, промыть и продать фермерам на корм скоту. В середине 60-х годов фирма «Бритиш петролеум» объявила, что ее технологию можно применить на нефтеперегонных заводах для производства примерно 20 млн. т чистого белка в год. В конце 60-х годов в этой сфере во всем мире действовало уже более 20 компаний. Сегодня все выглядит совершенно иначе. Общее производство белков таким способом не превышает 250 тыс. т в год.

    Добиться предсказанных темпов роста производства помешали две проблемы. Во-первых, обороняющиеся фирмы нанесли контрудар. Возросла урожайность соевых плантаций, находящихся в собственности обороняющихся фирм. Но еще более сокрушительным для атакующих оказалось повышение цен на их собственную продукцию. Сегодня нефть попросту слишком дорога для того, чтобы использовать ее в качестве корма для свиней, исключая, возможно, лишь самые невероятные обстоятельства. Одна британская фирма, «Империал кэмикл индастриз», заключила оеобое соглашение на испытание этой технологии с Советским Союзом. Но в остальном мире при действительно конкурентных рыночных условиях то, что 30 лет назад казалось блестящей идеей, отброшено на задворки истории событиями, которые оказались вне контроля компаний, разрабатывавших эту технологию.

    Избегая проблем

    С момента своего основания в 1951 г. компания «Корнинг гласе» не только продолжает существовать, но и процветает, чувствуя себя гораздо лучше большинства компаний, основанных в то же время. Председатель правления Джеми Хаутон и руководитель отдела исследований и разработок, а также вице-председатель Том

    Макэвой (бывший президент фирмы) сообщили мне, что секрет их успеха заключается в признании ограниченности своих возможностей и в поиске компаньонов. Когда дело доходит до выбора партнеров по совместному предприятию, «Корнинг» умеет наладить отношения практически с кем угодно.

    «Ключом успеха наших совместных предприятий является подбор людей,— говорит Хаутон.— Мы знали, чего мы хотели и чего не хотели; тогда мы огляделись и нашли то, чего нам недоставало. Мы нашли самых лучших людей. Создали компании. Создали в них отдельные правления и дали им свободу. Мы создали компанию для производства фибергласса «Оуэн — Корнинг», компанию для производства чистого кремния «Доу — Корнинг» и компанию по производству керамических подложек для биотехнологии «Джененкор», а также полдюжины других компаний. Мы полностью удовлетворены всеми этими компаниями».

    Некоторые компании пытаются избежать проблем путем приобретения технологий по лицензиям. Если никакие другие методы не срабатывают, то это возможно, но связано с риском. Нет никаких гарантий, что эта технология будет действовать, когда в ней возникнет нужда. Другие фирмы-конкуренты, возможно, тоже уже приобрели лицензионные права. Даже если технология уже реализована, фирма может быть лишена возможности купить ее из-за антитрестовских законов, или же технология может оказаться неконкурентоспособной, или работать не так, как объявлено в рекламе. Очевидно, что фирмы, которые стремятся остаться на переднем крае технологии, постоянно сканируют горизонт поисков, решая, что бы закупить. Но благодаря закупке лицензий эти компании лишь увеличивают объем собственных технических разработок, а отнюдь не сокращают его.

    В своей книге «Мощь триады» Кенией Омае усиленно защищает консорциумы и международные альянсы как средство доступа к технологии и ее продажи. Никакая компания не может удержаться на уровне всех развивающихся технологий в определенных сферах, предостерегает этот автор. Но одновременно Омае предостерегает и против чрезмерного упора на конкуренцию и недостаточного инвестирования в такую важную функцию, как научные исследования и технические разработки.

    Некоторые компании пытаются вкладывать средства в целый веер технологий, чтобы избежать риска. Если я куплю 100 или 1000 акций «ИБМ», норма прибыли на мои инвестиции останется одной и той же. Но если я вложу в разработку новой технологии 1 млн. или 10 млн. долл., мой риск и окупаемость риска определенно будут разными. Чем больше я вкладываю, тем лучше становятся шансы на то, что я окуплю вложения, если только я не затрачу лишние средства на продолжение сделанных ранее ошибок. Производительность в моей фирме упадет, но возрастут шансы на то, что я буду делать работу правильно и добьюсь успеха. В конце концов каждая компания должна поставить все свои ставки на несколько ключевых технологий. Распределение инвестиций по широкому вееру технологий не принесет особой пользы (если только эта попытка не преследует цель снижения риска) — ведь в таком случае прогресс начинает ползти со скоростью черепахи.

    Стержнем наибольших технологических изменений является перемена в квалификационном базисе корпораций. Для изменения квалификации требуется длительное время, и не только потому, что для этого надо найти и подготовить соответствующих людей, но и потому, что необходимо сделать что-то с уже занятыми на фирме. Не всегда можно превратить людей, которые строили парусные суда, кареты и простые станки, в строителей пароходов, автомобилей и компьютеризованных производственных систем. Эта проблема становится все более и более трудной. Особенно остро она стоит в Западной Европе — несколько лучшее положение в Соединенных Штатах и, возможно, в Японии,— но было бы близорукостью игнорировать ее полностью. Ключ к успеху заключается в том, чтобы предусмотреть необходимость изменений с целью выиграть время и переквалифицировать уже имеющуюся рабочую силу, отправляя людей на пенсию и на переобучение.

    Как обрести новую квалификацию

    Руководство фирмы должно также решить трудный вопрос о том, как привлечь специалистов новой квалификации. Особенно важны первые несколько человек. Зачем высококвалифицированный специалист по керамике станет переходить в компанию, выпускающую пластмассу? Или зачем первоклассный инженер по электронике перейдет в бумагоделательную фирму? Лучшие специалисты ищут равных себе. Они хотят работать там, где есть другие таланты и где они могут выполнять самую лучшую работу. И они не хотят терять свое время на мышиную возню с бюрократами.

    Один из путей решения этой проблемы состоит в том, чтобы привлечь первоклассного лидера из другой организации. За ним последуют и другие. Многие компании, которые совершили переход с одной технологии на другую, так и поступают, часто заполняя вакантные позиции учеными. «Монсанто» пригласила Ховарда Шнейдермана из Калифорнийского университета (Ирвин, штат Калифорния). «Рэйдиэйшн инк.», из которой впоследствии образовалась фирма «Харрис», привлекла на пост будущего председателя Джозефа Бойда из Мичиганского университета, где он был директором Института науки и техники. «Гоулд» ввела в правления своих филиалов несколько академических ученых. «ИБМ» пригласила Льюиса Бренскомба из Национального бюро стандартов, и он стал главным исследователем компании (до него в «ИБМ» на этой должности работал Мэнни Пайор из Бюро военно-морских исследований). «Моторола» наняла Альфреда Стайна из компании «Тексас инструменте», и он возглавил работы по твердотельным электронным устройствам.

    Другой способ обретения фирмой новой квалификации — заключать соглашения о закупках. Очень часто вновь родившаяся фирма-конкурент может быть превращена в поставщика. Краткое письменное изложение существа судебного процесса фирмы «Телекс» против «ИБМ» показывает, что «ИБМ» прекрасно осведомлена о большинстве мелких фирм — производителей центральных процессоров и периферийного оборудования, даже на региональных рынках, и скорректировала свою стратегию с целью использовать их в качестве поставщиков.

    В некоторых сферах бизнеса так много потенциально угрожающих новых технологий, что компания будет пытаться покупать их разработчиков, превращая атакующие фирмы в своих союзников. Многие крупные фармацевтические и химические компании непрерывно оценивают возможности 200 или более биотехнологических фирм, которые родились совсем недавно. Еще только предстоит увидеть, правильно ли они оценивают потенциал некоторых из этих компаний, но тем не менее крупные фирмы уже начинают скупать мелкие компании. «Эли Лилли», например, только что приобрела фирму «Хибритек» (уплатив при этом сумму, в 10 раз превышающую объем продаж последней!), которая занимается моноклонными антителами для использования в медицинской диагностике, а также для производства новых лекарств.

    Поглощение, возможно, представляет самый быстрый путь приобретения новой квалификации, но это дорогостоящий путь к новой технологии. Приобретение новой фирмы часто требует организации еще одного отделения, чтобы обеспечить приток наличных денег, а этот процесс может оказаться болезненным, особенно если будет допущена ошибка в оценке рынка акционерного капитала.

    «Долина Смерти»

    Новоприобретенная квалификационная база обычно очень трудна для управления. Можно попасть в ловушку, которую бывший вице-председатель и технический директор фирмы «Гоулд» Боб Прай назвал «Долиной Смерти»:

    «[Помимо всего прочего] также абсолютно необходимо сохранить первоначальное руководство фирмы-новатора во всех тех компаниях, которые выросли и привыкли был независимыми. Но здесь-то и возникает проблема; я назвал бы ее «трехлетней Долиной Смерти» новых приобретений. Я уверен, что вы можете назвать множество примеров, которые соответствуют этой модели. Во-первых, покупка новой компании напоминает женитьбу в старые добрые времена, когда вы оказывались в алькове только после свадьбы и поэтому никогда не могли знать, кто же вам достался. Поэтому самое первое, что вы делаете после приобретения,— это заменяете их главного бухгалтера-контролера своим бухгалтером-контро-лером. И вы, конечно, даете ему определенные инструкции. Это обычно довольно молодой человек с огромными амбициями из небольшого отдела, так что вы посылаете его и ждете, что он обнаружит. Нет сомнений, что в свои бухгалтерские книги любая компания вносит исправления, которые давно следовало бы сделать, но до этого в действительности никогда не доходят руки. Это могут быть самые разные вещи, о которых вы можете думать, что они спрятаны где-то в балансовом отчете, так что их невозможно обнаружить (например, недостаточные или же, наоборот, чрезмерные складские запасы, которые следовало давным-давно списать). Конечно, новый контролер может обнаружить их довольно быстро, что он и делает в первые же месяцы. Сообщает ли он об этом президенту нового отделения? Конечно, нет. Ведь этот руководитель не может повысить в должности нового контролера. Поэтому последний направляется к дирек-тору-распорядителю и президенту родительской компании и говорит ему: «Смотрите-ка, что я обнаружил». Конечно, это приводит в ярость все руководство нового отделения, которое только что разбогатело благодаря об- | мену акциями. А президент нового отделения приходит в такую ярость, что, как правило, уходит. Ясно, что единственный человек, который, по вашему мнению, годится на место ушедшего,— это новый контролер, не так ли?

    И вы доверяете ему, ибо он только что обнаружил, что именно шло неправильно. Поэтому вы назначаете его генеральным директором.

    И конечно, следующее, с чем вы сталкиваетесь,— это все руководители функциональных отделов, технологи, инженеры и специалисты по сбыту осознают, что новый директор ни бельмеса не понимает в их бизнесе. Некоторое время они еще что-то делают, но без лидера.

    Объем продаж начинает снижаться, возникает множество проблем, и в результате специалисты или покидают фирму, уходя к своему прежнему руководителю, или же затевают что-то новое.

    Теперь вы остаетесь со своим контролером, и никто ничего не знает о новом бизнесе, а он пытается найти

    кого-то, чтобы снова наладить дело. И первое, что вы реально обнаруживаете,— это то, что объем ваших продаж действительно упал до минимума, на вашем конвейере нет новой продукции, производство застопорилось, и вы терпите убытки, которых никогда прежде не было. Совершенно очевидно, что вы избавляетесь от своего контролера, не так ли?

    Тогда вы отправляетесь и «крадете» кого-то стоящего у ваших конкурентов, а затем ставите его во главе дела. После этого он приводит за собой свою команду — на это уходит примерно полтора года,— а затем начинает налаживать бизнес с совершенно новым набором продукции, для чего он вынужден перевернуть все предприятие с головы на ноги и перейти от прямого сбыта продукции к посредничеству сбытовой сети, или же наоборот, в зависимости от того, как было налажено дело ранее. Прежде чем перестанут лететь пух и перья, у вас уже потеряно три года на то, чтобы запустить новую производственную линию для выпуска новой продукции, построить новые заводы, наладить новую сбытовую сеть и снова получать прибыль. Именно это я и называю «трехлетней Долиной Смерти». А теперь я скажу, как нужно поступать — и это очень просто, хотя этому совету трудно следовать. Когда вы приобретете новую компанию и введете ее в родительскую фирму, вы должны оставить их в стороне. Вы буквально должны оставить их наедине с самими собою. Если у них есть правление, пусть они его сохранят. Вы теперь знаете, что вы совершили с президентом нового отделения обмен акциями. Он привык к тому, что акции его прежней компании росли в цене по меньшей мере на 50% ежегодно, не так ли? А теперь он работает в компании, акции которой растут в цене, возможно, всего лишь на несколько процентов в год. Поэтому спустя примерно полгода он смотрит на свой портфель ценных бумаг и говорит: «Святые силы, да я больше не делаю денег!» Следующее, о чем вы узнаете, будет его появление в штаб-квартире корпорации, где он спросит, что он может сделать для этой глупой компании, для того чтобы вызволить ее из мертвой зыби и добиться приличных темпов роста. Этого-то вы и ждали. Именно теперь он заинтересован работать так, как это и должно быть. Правда, это очень трудно.

    Мы все похожи друг на друга. Давайте встанем на место другого и посмотрим, что там происходит, ладно? Корпорация для того и существует, чтобы помогать своим людям. Каждый, кто приходит снизу из отделений, понимает значение этих слов очень хорошо»32.

    Тем не менее избежать «трехлетней Долины Смерти», описанной Бобом Праем,— критически важный момент при поглощении новых фирм. Но более ли это легкий путь к изменению квалификационной базы компании по сравнению с терпеливым воспитанием вновь нанятых ученых и инженеров, собранных для продвижег ния новой технологии вместе со всеми руководителями, как, например, Ховардом Шнейдерманом в «Монсанто», зависит от умения высшего руководства родительской фирмы и условий на рынке.

    На разных фронтах

    Факты свидетельствуют, что атаку и оборону следует вести различными организационными методами. Практически все требования к атакующей и обороняющейся фирме различаются. Ключевая стратегия атакующей фирмы, вероятно, базируется на технике и технологии, тогда как стратегия обороняющейся компании может потребовать превосходной организации сбыта (маркетинга) . Скорость принятия решений в атакующей фирме должна быть намного выше, чем в обороняющейся. Поэтому величина атакующей организации должна быть по необходимости меньше, чем обороняющейся, откуда следуют и совершенно различные принципы управления теми и другими. Квалификационная база атакующей фирмы часто иная, чем у обороняющейся. Эти два комплекса требований нельзя смешивать. В противном случае темпы технической разработки замедляются до черепашьих и столь же медленно принимаются предположительно оптимальные решения.

    Но именно так зачастую и происходит, потому что стратегия нападения считается не главной, а запасной, если оборонительная стратегия не сработает! Яркими примерами служат сделанное в 1968 г. заявление фирмы «Америкэн вискоуз» о том, что «фирма все еще чистосердечно считает, что лучшим кордом для автомобильных шин является вискозное волокно», или заявление «НКР» в 1973 г. о том, что компьютеры являются «важнымдополнением кассовых аппаратов». Плановики многих крупнейших корпораций выделяют денежные средства на оборону существующих деловых стратегий, а оставшиеся от этого средства пускают на атакующие стратегии или на использование новых возможностей.

    Это происходит потому, что обороняющиеся фирмы, даже если они осознают потенциал перехода со старой технологии на новую, предполагают, что смогут контролировать темп этого изменения. Иметь в таком случае различные организации для атаки и обороны не представляется разумным, поскольку не видно никакой реальной необходимости поспешать. Многие директора-распорядители заявляют: «Зачем мне держать лабораторию на тихоокеанском побережье с накладными расходами и еще одну на атлантическом побережье также с накладными расходами, чтобы они шли различными путями? Лучше иметь одну лабораторию в Сент-Луисе с одной суммой накладных расходов, но двойным контролем над этими людьми». Экономически всё действительно так, но в данном случае необходимо достичь технической результативности, а не экономичности. Попытка обеспечить большую экономичность за счет упущения гораздо более результативных технологических решений — самоубийство. Она неизбежно подталкивает компанию к сохранению уже используемой технологии и делает ее более уязвимой к атакам фирм-конкурентов, у которых нет выбора между двумя технологиями.

    Наилучшим типом организации для использования уже имеющейся технологии является функциональная организация. Независимые один от другого технический, производственный и сбытовой отделы, а также отдел послепродажного обслуживания оптимизируют свои функции в общей цепочке производства продукта. Что случается, если вы в это сочетание включаете новую технологию? Где должно быть ее место в прежней организации? Если вы привлекаете новых инженеров, то включите ли вы их в уже имеющийся технологический отдел? Если этой небольшой группе удастся спроектировать новую продукцию, создадите ли вы затем еще одну группу в вашем производственном отделе для выпуска этой продукции (когда для этого придет время) и еще одну группу для сбыта этой продукции (наряду с продукцией, уже завоевавшей позиции на рынке) ? Как эти различные группы будут координироваться между собой и принимать быстрые решения, необходимые для успешной конкуренции на новом рынке? Это не удастся. Самыми активными связями в руках высшего руководства фирмы остаются функциональные. И если компания хочет конкурировать с мелкими фирмами, которые проектируют, производят и продают лишь новую технику, то необходимо вывести группу новой техники из-под оборонительного заслона.

    Именно так и поступила «ИБМ», создав в Бока-Рэй-тоне отдельную организацию для разработки персональных компьютеров. Так же поступила и «Боинг» при разработке своей модели 757/767. И «Ксерокс», когда она создала свою группу «Систем» для разработки некопировального конторского оборудования.

    При этом, конечно, возникают проблемы. Каким образом вы мотивируете персонал в обороняющейся группе? Кого вы поставите во главе обороняющейся группы — восходящую звезду или опытного администратора высшего уровня? Как вы будете вознаграждать руководителей атакующего и обороняющегося отделов? Одинаково пропорционально контролируемым ими активам или же в соответствии с их «стратегической важностью»? Ответы на эти вопросы не всегда обоснованы (да они и не должны быть обоснованы) и лишь усложняют решение. Но очень часто простое объединение оказывается наименее эффективным решением.

    Завоевание технического превосходства

    Ключ к успеху и в атаке, и в обороне — выбор правильной технологии. Определение альтернатив и анализ предела их возможностей обычно не приводит к очевидному ответу. Наилучшая стратегия, возможно, состоит в том, чтобы выбрать уже вышедшую из детских пеленок технологию с наивысшим потенциалом, поскольку абсолютно неизвестно, когда новая технология действительно наберется сил. Надо всегда стремиться к технологии с наивысшим потенциалом, потому что потребители почти всегда выбирают продукцию с наилучшими характеристиками, если они могут ее заполучить.

    На раннем этапе наилучший подход может заключаться в следовании сразу по нескольким возможным технологическим направлениям путем объединения с другими фирмами, закупки лицензий и внутрифирменных исследований. Джеймс Брайен Куинн из Дартмутского колледжа в результате двух с половиной лет исследования нововведений пришел к заключению, что «многие из самых лучших концепций и решений возникли из наполовину тайных, или «контрабандных», проектов, осуществлявшихся внутри организации. Наиболее преуспевающие менеджеры допускали на самых ранних стадиях научных исследований сущий хаос и дублирование, но они же настаивали на гораздо большем формальном планировании и контроле на поздних, дорогостоящих стадиях работы». Куинн прав в этом отношении, однако он делает еще один важный вывод о том, что в конце концов нам необходимо сделать основывающийся на информации, но не абсолютно рациональный выбор между разными технологиями, чтобы подняться по ^-образной кривой. «Самое трудное решение — это выбор, какие проекты необходимо закрыть; оно требует огромного напряжения, но в нем и заключается искусство управления крупномасштабными нововведениями. Снова и снова преуспевающие менеджеры повторяют: „Каждый, кто думает, что он может количественно обосновать свое решение, является или лжецом, или дураком... Здесь слишком много неизвестных и переменных... В конечном счете каждый должен использовать интуицию, комплексное ощущение, вырабатываемое лишь с опытом... Это — суждение о людях, обязательствах и вероятности... Слишком опасно при этом использовать в качестве точек отсчета опыт прошлого"»

    По традиции приобретенная технология защищается патентом. К несчастью, большинство корпораций слишком умело обходит их. Чаще всего патенты важны и как активы для торговли. Они представляют собой всего лишь взносы для вступления в игру. Если у вас есть

    большой портфель патентов, как в компаниях типа «Белл лэбз», «ИБМ», «Дюпон» или «Хьюлетт — Паккард», то патентами можно торговать как почтовыми открытками, пока вы не наберете тот комплект, который хотите. Лучше их иметь, чем не иметь, но одних только патентов недостаточно, чтобы предотвратить прыжок с одной технологии на другую.

    Успешно обороняющиеся фирмы, как представляется, обладают видением того, как будет развиваться сражение за технологию в длительной перспективе. Эти компании вступают в первую схватку, уже зная, как окончится все сражение. Будет ли это битва за низкие издержки? За контроль над ключевыми каналами сбыта?

    За наилучшую конструкцию? Такой подход затем становится стержнем концептуализации всей стратегии выигрыша первой битвы. В результате руководство обороняющихся фирм знает, как оценивать каждую новость. Участвуя в битве, они остаются как бы вне ее.

    И, помимо всего прочего, успешно обороняющиеся фирмы очень подозрительны. Они прекрасно понимают, что самый серьезный вызов придет не со стороны хорошо известных конкурентов, а от неожиданно атакующих фирм, вооруженных новой квалификацией. Этот вызов несет угрозу как потому, что покупателю предлагается I, больше, чем он может получить по нынешним ценам, так и потому, что атакующие предлагают нечто другое. «Быстро охлаждаемые» консервы, сберегающие топливо автопокрышки, копировальные машинки для обычной бумаги, «мгновенные» фотоснимки, банковские услуги на дому, не нуждающиеся в стирке пеленки, медленно выделяющие медикаментозные вещества пилюли. Все это вещи, которых мы раньше не имели. И все эти товары изменили основу конкуренции. Невозможно всё это предусмотреть специальными исследованиями. Единственный способ обороны заключается в том, чтобы внимательно следить за окружающим и быстро реагировать.

    Как компании сохраняют бдительность, если не поступает экономических сигналов о деградации или же, как бывает в действительности, все идет хорошо? Я считаю, что необходимо использовать определенные свойства ^-образной кривой, представляющие собой ранние сигналы предупреждения, своего рода температурные показания технологического здоровья корпорации. Если

    переход от одной технологии к другой уже начался, то велика вероятность, что существующая технология близка к исчерпанию своего потенциала и что какие-то вновь образовавшиеся нетрадиционные конкуренты уже пробуют новые подходы.

    Есть несколько вопросов, которые необходимо обдумать.

    1. Не возрастает ли беспокойство среди высшего руководства по поводу отдачи от НИР? Может возникнуть внутреннее ощущение, что дело идет прекрасно, но ученые из лаборатории стали не так производительны, как ранее. В большинстве компаний этому не уделяется должного внимания. Директор-распорядитель фирмы недостаточно уверен в себе, чтобы сказать: «Я обеспокоен и поэтому я лучше посмотрю, что там творится». Вместо этого он говорит: «Я обеспокоен, но мои технические специалисты знают, что делают». Обеспокоенность высшего руководства тем, что творится в лаборатории, может оказаться важным сигналом раннего предупреждения.

    2. Не начали ли возрастать затраты на технические разработки и отставание от сроков, вместо того чтобы сокращаться? По мере того как технология движется к вершине своей ^-образной кривой и к исчерпанию своего потенциала, требуются все большие усилия для внесения даже небольших изменений в саму продукцию или технологический процесс. Небольшие изменения в технических характеристиках могут потребовать больших изменений в необходимых для этого ресурсах. Я не знаю в настоящее время ни одной методики оценки и анализа ресурсов, которая бы учитывала этот фактор. Общее допущение сводится к тому, что следующая продукция будет дешевле, чем разработанная в последний раз, потому что мы приобрели новый опыт (продвинулись по кривой обучения). Но это часто противоречит реальности. Согласно закону уменьшения отдачи, новая продукция будет становиться все более и более дорогой.

    3. Не ведет ли ваша фирма все больше исследований и разработок в сфере технологии и все меньше по улучшению собственно продукции? Такой сдвиг в акцентах совершенно естествен, но он является также сигналом достижения стадии технологической зрелости, и его следует воспринимать именно так. Здесь практически мало что можно сделать, кроме как переключиться на новую технологию.

    4. Не угасает ли творческий импульс? Не снижаются ли все показатели творческого порыва — количество поданных заявок на патенты, количество новых разработок (товаров), число новых серьезных технологических нововведений и новых идей? Как всё это может измениться, если перейти с вершины ^-образной кривой, описывающей старую технологию, к подножию другой, отражающей новую?

    5. Не создалась ли в научных лабораториях обстановка несогласия и расхоложенности? По мере того как технология достигает стадии своей зрелости, вы обнаружите в лаборатории возросшую дисгармонию или по крайней мере почувствуете отсутствие творческого возбуждения. Льюис Томас, президент Института рака (Слоуна — Кеттеринга), в своей книге «Жизнь клетки» описывает это следующим образом: «...хороший способ сказать, как идет работа,— прислушаться к разговорам в коридорах. Если вы услышите слово «Невозможно!», используемое как междометие и сопровождаемое смехом, то вы тотчас же узнаете, что план исследований говорившего осуществляется в соответствии с графиком»33. Томас абсолютно прав. Погуляв час по коридорам, я могу сказать больше об отдаче научно-исследовательского отдела, чем после любого обсуждения с директором лаборатории. Достаточно почувствовать настроение ученых и инженеров.

    6. Не становится ли ключом к увеличению продаж разделение рынка? Сегментация рынка может обеспечить большую прибыль и является правильной тактикой для многих компаний. Но она не решает проблем технологического здоровья участвующих в этом бизнесе фирм. Она указывает лишь на то, что вы больше не можете «перепрыгивать барьеры» вашей конкурентной позиции-с помощью крупных успехов в рамках старой технологии, и, вероятно, показывает, что ваша технология практически достигла вершины своей ^-образной кривой.

    7. Существуют ли между конкурентами большие различия в расходах на исследования и разработки, не дающие очевидного рыночного эффекта? Слившись, две нефтяные компании стали искать пути повышения своей эффективности. Один администратор увидел, что другая фирма тратит в несколько раз больше средств на исследования по бензину, не добиваясь очевидных технических или рыночных преимуществ. Он понял, что обе компании находились в одной и той же точке ^-образной кривой технологии нефтеперегонки. Но если потенциал технологии уже исчерпан, то он исчерпан — и пусть вы будете тратить на эту технологию 5, 50 или 500 млн. долл., вы ничего этим не измените.

    8. Не часто ли сменяется руководство отделом НИР без очевидных результатов? Не имеют ли места постоянные увольнения и смена ведущего технического специалиста? Это происходит тогда, когда директор-распорядитель фирмы, потеряв терпение по отношению к техническим разработкам, повторяет одну и ту же ошибку: каждый раз, назначая нового руководителя, он сажает его в ту же самую клетку и налагает на него те же самые ограничения, из-за которых был уволен его предшественник.

    9. Не уступают ли некоторые фирмы-лидеры свою долю на рынке мелким конкурентам, занимающим рыночные ниши? Это совершенно определенный сигнал о том, что началось новое техническое наступление. Вспомним, что для технологического перехода необходимы по крайней мере две ,5-образные кривые. Мелкие конкуренты с ограниченными ресурсами могут обогнать крупных конкурентов, потому что доллары, которые первые вкладывают в свою технологию, обеспечивают гораздо более высокие темпы технического прогресса. Находясь на другой 5-образной кривой (соответствующей технологии производства интегральных схем), крошечная «Тексас инструменте» смогла собрать силы и насмерть поразить фирму-гигант «Вестингауз». Такая же ситуация, вероятно, возможна и в фармацевтической отрасли, где более половины всех наступательных действий организуют биотехнологические фирмы, несмотря на то что на их долю сегодня приходится менее 10% всех затрат на исследования и разработки. Более высокая техническая отдача исследований и разработок обязательно принесет победу.

    10. Не добиваются ли конкуренты, считающиеся слабыми, успеха на тех радикальных направлениях развития технологии, которые все остальные фирмы счита-

    ют бесперспективными? Как мы видели раньше, «Боинг» находилась на гране выживания, когда открыла эру коммерческой реактивной авиации, радикально изменив конструкцию, использованную при создании британского самолета «Комета». Очень часто радикальные шаги совершают слабые конкуренты. Ведь у них нет иного выхода, разве что уйти со сцены.

    Особая бдительность обороняющихся фирм, без сомнения, частично объясняется серьезным стремлением обнаружить смену технологий. Однако еще более важным по сравнению с самим механизмом наблюдения за окружающей средой является убеждение в том, что смена технологий имеет место и предоставляет возможность для смены лидера в конкуренции, что и представляет собой императив для организации атаки даже в том случае, если вы построили наилучшие из возможных оборонительные позиции. Компании, которые умеют предвидеть смену технологии, как представляется, убеждены — и почти считают зто своим символом веры,— что если есть возможность для дальнейшего технического . -прогресса, то лидерство в отрасли можно сохранить лишь путем непрерывных технических изменений.

    Всё ориентировано на изменения. Фирма «Проктер знд Гзмбл» настаивает, например, чтобы каждый служащий поставил перед собой ряд целей — не только для выполнения текущей работы, но и по изменению своих подходов. Стратегия и культура «ИБМ» основывается на изменениях. Не многие корпорации реорганизуются так часто, как «ИБМ». Эти реорганизации имеют частичный, а не всеобщий характер, но упор всегда делается на изменения. Председатель правления «Моторолы» Роберт Гэлвин заявляет: «Мой отец говорил, что если вы непрерывно движетесь в определенном направлении, то в конце концов вы что-то сделаете».

    Совсем недавно я обсуждал некоторые из этих идей относительно смены технологий с руководителями ведущей на тихоокеанском побережье биотехнологической компании. Я с нетерпением ожидал этой встречи, потому что большую часть своего времени я трачу на беседы с представителями обороняющихся фирм, помогая им увидеть сложившуюся ситуацию в новом виде. Я полу-

    чил возможность провести некоторое время с агрессивной атакующей фирмой. Именно здесь я в действительности и мог проверить на деле мои идеи.

    После того как формальная часть беседы завершилась, мы отправились на обед. Я спросил президента фирмы, не чувствует ли он, что высказанные мною идеи пригодны для него. «О, конечно,— сказал он,— именно с этими проблемами мы и сталкиваемся, и ваши предложения о том, как выбраться из ловушки, очень помогут нам».

    Удивленный, и спросил: «О каких проблемах вы говорите? Мне представляется, что вам ничего не мешает, перед вами открыты одни возможности. Это вы представляете проблему для всех остальных».

    «Да,— сказал он,— я рад слышать, что вы так говорите, но, с моей точки зрения, мы являемся обороняющимися. Мы совершили первый большой технологический скачок в этом бизнесе. Но в действительности не самый первый. Наши друзья к югу отсюда действительно взломали рынок, но они слишком быстро стали очень крупной фирмой. Мы превратили в капитал быстро нараставший научный базис и обошли их. В этом смысле мы были атакующими. А теперь мы оказались в их позиции. И мы работаем," как сумасшедшие, пытаясь определить, как же нам защитить нашу технологию от некоторых новых компаний в нашем бизнесе».

    Он действительно говорил о «новых» компаниих! А ведь его фирме менее трех лет от роду. И эта атакующая фирма уже надела на себя парик из седых волос и выглядит обороняющейся и опасается, что ее обойдут более новые фирмы, вооруженные более эффективной в затратном отношении технологией, чем ее собственная.

    Но разве это не тот путь, которым развивается бизнес сегодня? События и изменения происходят все более быстрыми темпами. Три года в биотехнологической отрасли — целая жизнь; мы не успеваем узнать сегодняшних героев, как завтра они становятся забытыми. Так происходит и в других отраслях. В конце 70-х годов в небе царила «Эйрбус индустри». Сегодня «Эйрбус» борется за свою жизнь. Вчерашние атакующие сегодня становятся обороняющимися и, если они хотят выжить, должны обрести совершенно новый комплекс квалификации. Они должны видеть и уметь распознавать структуру технической конкуренции. В противном случае вокруг них будут происходить схватки и перестрелки, будут выигрываться и проигрываться технологические битвы, а они не будут набираться ума. И прежде всего они должны овладеть искусством быть одновременно и атакующими, и обороняющимися. Это первый отличительный признак преуспевающих компаний, которые выигрывают одну битву за другой.

    Глава 9.

    Фениксы: лидеры, которые остаются лидерами

    В наших размышлениях о жизни и распаде доминирует образ одного жизненного цикла, идет ли речь о животном или растении. Посев, полный расцвет и увядание. «Цветок, который расцвел лишь однажды, умирает навсегда». Но в постоянно обновляющемся обществе более подходящим является образ всеобщего сада, сбалансированного аквариума или другой экологической системы. Одно нарождается, другое процветает, а третье умирает,— но система продолжает жить.

    Джон У. Гарднер.

    Самообновление, 1981

    Промышленное чудо

    В США или других странах не так много компаний, способных преодолевать следующие один за другим технологические разрывы. Но, если вы станете их перечислять, скорее всего, вы назовете компании «Гоулд», «Проктер энд Гэмбл», «Корнинг», «Харрис», «Монсанто», «ИБМ», «Мэррилл Линч» и «Сити бэнк».

    В годовом отчете «Гоулд» за 1983 г. содержалось следующее объявление: «В 1984 г. фирма завершит одну из самых серьезных перестроек в истории корпорации, решительно изменив свой профиль и перейдя от выпуска диверсифицированной промышленной продукции на выпуск исключительно радиоэлектроники». И в действительности история подтверждает это заявление. В 1968 г., когда Билл Илвисейкер возглавил правление «Гоулд», это была фирма по выпуску аккумуляторов и запасных частей к автодвигателям с объемом продаж 124 млн. долл. и прибылью в 4.2 млн. долл. В 1984 г. объем продаж составил 1,5 млрд. долл. (что соответствует среднегодовым темпам роста 17%), а прибыли составили 86 млн. долл. (что соответствует среднегодовым темпам роста 21%). Консультативная инвестиционная

    фирма «Вэлью лайн» предсказывает, что объем продаж фирмы «Гоулд» в 1987 — 1989 гг. достигнет 3 млрд. долл., а прибыли составят около 220 млн. долл. Главное же в том, что «Гоулд» более не производит аккумуляторов и запасных частей к автодвигателям, а атакует на рынке радиоэлектронной продукции, выпуская такие товары, как интегральные схемы на основе арсенида галлия, компьютеризованное медицинское оборудование (например, приборы для измерения кровяного давления) , 32-разрядные микропроцессоры (которые обеспечивают гораздо более высокое быстродействие по сравнению с нынешними 8- и 16-разрядными системами), программное обеспечение для обработки изображений и графической информации (основа для автоматизированного проектирования), а также автоматизированное производственное оборудование. Если бы «Гоулд» продолжала выпускать аккумуляторы и запасные части, то, без сомнения, она представляла бы собой лишь тень нынешней компании.

    В действительности, после того как фирму возглавил Билл Илвисейкер, компания претерпела две метаморфозы. Первая была предпринята сразу же, как только Билл Илвисейкер занял свой пост и возглавил правле- , * ние, когда «Гоулд» купила фирму «Кливит», выпускавшую германиевые транзисторы. «Кливит» выпускала также аккумуляторы и другие промышленные товары. Илвисейкер заплатил умопомрачительную 20-кратную цену за стратегически слабую компанию, но благодаря этому он проник в сферу радиоэлектроники, где он и хотел действовать. В 1977 г. «Гоулд» купила за 503 млн. долл. корпорацию «ИТЭ империал», которая производила автоматические электровыключатели для линий электропередач и другие товары для электрораспределительных сетей. Новая «Гоулд» предстала как производитель электротехнической продукции в дополнение к своим аккумуляторам. Но приобретение «ИТЭ» не принесло ожидаемых результатов. Цены на нефть стремительно повысились, и электроэнергетические компании, которые были основными покупателями продукции «ИТЭ», сократили свои закупки. Норма и объем прибылей стали быстро падать. Прибыли уменьшились со 101 млн. долл. в 1978 г. до 73 млн. долл. в 1980 г. Попытки контролировать бизнес ничего не дали. Многие

    администраторы фирмы, включая ее президента, ушли. В этот момент Билл Илвисейкер осуществил вторую метаморфозу. Английский журнал Менеджмент тудэй представил эту историю так:    «На следующий год

    (1981 г.) Билл Илвисейкер совершил странную и необъяснимую вещь: он разрушил свою компанию». Для англичан это было странно, но не для вкладчиков капитала в США, которые увидели в действиях Илвисейкера «не что иное, как гениальный ход. Для того чтобы осознать необходимость в перемещении капитала, прежде всего нужно внутреннее прозрение. Для того чтобы не дрогнуть и встать на этот курс, нужна смелость. А для того чтобы все зто довести до конца, нужно, по мнению Уолл-стрита, обладать талантом гения»34.

    Да, действительно смелость была нужна. «Гоулд» продала свою промышленную группу с объемом продаж в 458 млн. долл (выпускавшую в основном оборонительную продукцию) за 375 млн. долл., а также еще несколько филиалов, которые в общем обеспечивали годовой объем продаж еще на 102 млн. долл. Объем продаж концерна в целом сократился с 2,2 млрд. долл. в 1980 г. до 1,6 млрд. долл. в 1983 г., а объем прибыли совершенно не изменился, но теперь фирма обладала наличными средствами, причем отношение заемных средств к основным снизилось с 41% в 1979 г. до 26% в 1983 г.

    После этого «Гоулд» обеспечила себе сильные позиции в быстрорастущих промышленных сферах благодаря приобретению «Системз инжиниринг лэбэ», выпускающей превосходные мини-компьютеры; «Амери-кэн микросистема», которая выпускает широкий набор больших интегральных схем специального назначения; «Деанза системз», которая выпускает системы для анализа изображений с высокой разрешающей способностью и системы для отображения информации на телевизионных экранах; «СРЛ медикл», которая выпускает компьютеризованные системы для анализа сердечных и легочных заболеваний; «Компион», которая спроектировала программное обеспечение, совместимое с быстродействующей системой ЮНИКС фирмы «АТТ», и «Дексил», которая производит транзисторы на основе арсединад галлия. («Гоулд» пыталась также купить фирмы «Мостек» и «Фэйрчайлд камера энд инструменте», но их перекупили компании «Юнайтед текнолоджиз» и «Шламбергер»)Последующие события показали, что «Гоулд» отнюдь не поторопила событий. Не успела фирма избавиться от части своей зрелой оборонительной технологии (переключатели для высоковольтных линий электропередач, например), как рынок этой продукции стал переживать тяжелые времена.

    Но на рынке акционерного капитала, однако, действия Илвисейкера еще не были признаны «ходами мастера». Цена акций «Гоулд» осталась на прежнем уровне — 30 долл. за обыкновенную акцию. Но в конце 1984 г.Уолл-стрит джорнэл сообщала:    «Стратегия

    [Илвисейкера], должно быть, работает, потому что многие аналитики рекомендуют покупать акции этой компании»35. Консультативная инвестиционная фирма «Вэлью лайнз» ожидает, что цена акций «Гоулд» в 1987-—1989 гг. поднимется до 70—100 долл. Рой Чэпин, бывший председатель правления «Америкэн моторз» в действительности даже заявил, что метаморфозы «Гоулд» представляют собой небольшое промышленное чудо. Всегда есть возможность себя переделать. Но для этого нужно нечто большее, чем просто покупать и продавать другие компании.

    Атакуй самого себя

    1 марта 1985 г. Уэсли Томпсон, занявший свой пост всего лишь 14 месяцев назад, ушел в отставку с поста главы правления компании «Беатрис». В Уолл-стрит джорнэл сказано так: «Отставка м-ра Томпсона подчеркивает острые проблемы с «Тропиканой». Конкуренция на рынке апельсинового сока возросла после появления напитков «ситрус хилл» фирмы «Проктер энд Гэмбл» и «минит мэйд» фирмы «Кока-кола». Ситуация для этого давно созрела из-за больших расходов на расширение сбыта, с одной стороны, и снижения цен — с другой. В истекшем полугодии «Беатрис» называла свой напиток «тропикана» в качестве главной причины снижения текущих прибылей. Джеймс Л. Датт, председатель правления «Беатрис», неоднократно повторял, что фирма будет поддерживать «Тропикану» и не уступит своей доли в борьбе за рынок, даже если в ближайшее время будет терпеть убытки. Но в последние пять месяцев «тропикана» стала продаваться хуже, чем «минит мэйд» (фирмы «Кока-кола») и «ситрус хилл» (фирмы «Проктер энд Гэмбл»)»36.

    В действительности вступление «ПГ» на рынок апельсинового сока благодаря приобретению в 1982 г. компании «Бен хилл гриффин» является всего лишь еще одним примером того, как «ПГ» организует атаки. Этот шаг фирма осуществила, накопив многолетний опыт исследований и разработок по кофе и безалкогольным напиткам. Сообщается, что первоначальный сорт напитка «ситрус хилл» на вкус ничем не отличался от напитков «минит мэйд» или «тропикана». Но, как предполагают в Бизнес уик: «Продажа традиционного сорта «я такой же» могла быть со стороны «ПГ» не более чем ловушкой, чтобы выявить стратегии своих конкурентов и истощить их ресурсы, а затем последовал повторный запуск улучшенного сорта напитка «ситрус хилл» на следующий год»37. «ПГ» обладает патентом на улучшенный по вкусу напиток «ситрус хилл селект», который уже поступил в широкую продажу. Этот пример показывает, что крупные компании, действующие в сфере традиционной нендукоемкой технологии, также могут атаковать.

    Еще более ранним примером является вступление «ПГ» в бумагоделательное производство. Фирма почувствовала здесь новые возможности еще в 50-е годы, когда увидела огромный потенциал в бумажных заменителях тканей. К тому же продукция того времени отличалась плохим качеством, и ее производили сонные конкуренты. Тогда «ПГ» начала накапливать базисные знания по лесоматериалам, пульпе из хлопкового пуха, а также бумаге, делая это с прицелом на разработку фундаментального нового процесса производства бумаги. Именно на этой базе и была разработана первоначальная концепция «Пэмперз» (бумажных пеленок).

    В «ПГ» пришли к выводу, что им необходим собственный опыт в области бумажного производства и что им нужна какая-то фирма, которая хорошо бы знала рынок потребительских тканей и конкуренцию на нем и которая обладала бы производственными мощностями. Поэтому «ПГ» приобрела в 1957 г. бумагоделательную компанию «Чармин пэйпер».

    Интегрирование специалистов фирмы «Чармин» в структуру «ПГ» проводилось медленно, родительская фирма купила лесные массивы, создала сеть для сбыта бумажных товаров и выбрала новое рекламное агентство.

    Не ощущая полной удовлетворенности, специалисты «ПГ» продолжали совершенствовать процесс производства бумажных пеленок с использованием нового метода сушки, что помогло им улучшить мягкость и впитывающие свойства их продукции. И только в 1967 г., когда она полностью была подготовлена к этому, «ПГ» выпустила на рынок туалетную бумагу марок «Чармин» и «Уайт клауд», а также бумажные салфетки для лица марки «Пуффс» и одновременно начала испытывать детские бумажные пеленки «Пэмперз». В 1970 г. фирма завалила рынок бумажными пеленками, и все остальное стало историей. Сегодня «ПГ» владеет 60% много-милллиардного рынка бумажных пеленок. Рынок товаров для соблюдения личной гигиены — новый сегмент в деятельности «ПГ» — возрос с 625 млн. долл. в 1970 г. до 4,8 млрд. долл. в 1984 г., что соответствует 16%-ному темпу ежегодного роста. Сегодня на эти товары приходится 38% всех продаж «ПГ» и 44% всех доходов фирмы до вычета налогов в 1983 г. Это прекрасный пример того, как крупные компании могут делать большие деньги, атакуя.

    Стратегия атаки и непрерывной перестройки не является новой для «ПГ». Точно так же как и концепция одновременной атаки и обороны, т. е. атаки против своих собственных товаров. Истоки этой стратегии уходят корнями еще в 30-е годы к одному молодому человеку, которому впоследствии было суждено стать председателем правления фирмы, Нейлу Макилрою.

    Макилрой считается изобрететелем концепции «управления торговой маркой». Оскар Шигалл, официальный хроникер фирмы, рассказывает эту историю так:

    «Предложенная Макилроем концепция управления по принципу проталкивания определенной торговой марки началась с внедрения на рынок «Кэмэя». Вначале результаты оказались разочаровывающими, потому что «Кэмэй» не стал сильным конкурентом «Айвори». Почему? Менеджеры компании решили, что это вызвано слишком сильным влиянием мышления по типу «Айвори», особенно в рекламном агентстве, которое афишировало оба товара. Менеджеры посчитали, что рекламная компания относительно «Кэмэя» велась слабо из-за возможного влияния ее последствий на «Айвори». Фактически «Кэмэю» и не было дозволено свободно конкурировать с «Айвори». «Кэмэй» стал жертвой очевидного столкновения интересов. ...Для рекламы «Кэмэя» было выбрано новое рекламное агентство — «Педлар энд Райен» из Нью-Йорка. И была дана гарантия, что не будет никаких ограничений в конкуренции. С этого момента «Кэмэй» и «Айвори» должны были драться между собой за долю на рынке. Реклама «Кэмэя» должна была вестись против «Айвори» столь же агрессивно, как и против товаров других фирм: «Люкса», «Пэлмолива» и «Кашмир-букета». Журнал Тайм назвал эту идею “борьбой торговых марок «ПГ» каждая за себя без каких-то ни было ограничений’’»1.

    Один клеветник сказал, что это было похоже на развязывание драки в собственной семье. Шигалл пишет: «Макилрой ответил, что если торговые марки таких фирм, как «Колгейт — Пэлмолив» или «Левер бразерс», и других не смогли одолеть продукцию «ПГ», то почему надо бояться конкуренции своей собственной фирмы?.. Торговые марки фирмы должны по-братски соперничать одна с другой, а не как заклятые враги. Внутренняя конкуренция, настаивал Макилрой, заставит проявиться каждый талант, каждую способность и каждую возможность, какими обладают менеджеры торговых марок»2.

    1 3 е Ь I ц а 1 1 О я с а г. Еуез оп Тотоггочь СЫсадо, 1981, 160 - 164.


    История в Тайме заканчивалась так: «В конце концов Макилрой доказал свою правоту. Он убедил своих старших коллег, что единственный способ сохранить быстрые темпы роста «ПГ» и не позволить ей превратиться в неуклюжую фирму, действительно заключается в том, чтобы заставить ее конкурировать с собой. Это была новая концепция для американской промышленности. Никогда до этого никакая американская фирма не поощряла подобную конкуренцию между своими торговыми марками»1.

    По своей сути нынешняя стратегия «ПГ» состоит из трех частей.

    1. Энергичная защита существующего бизнеса с помощью агрессивного маркетинга и экономии на издержках.

    2. Капиталовложения в избранные мелкие фирмы в тех сферах, откуда можно организовать атаку против существующего бизнеса. Внимательное наблюдение за вновь появляющимися фирмами. Приобретение наиболее успешных из них.

    3. Осуществление стратегии атаки внутри фирмы благодаря системе управления торговыми марками и целеустремленному распределению ресурсов на маркетинг и развитие технологий. Передача методов успешных компаний в отделы, выпускающие более крупные торговые марки.

    Эта способность одновременно атаковать и обороняться обеспечила «ПГ» выдающиеся финансовые результаты в течение вот уже более 40 лет.

    Совместные предприятия

    «Корнинг гласе», вероятно, не входит в большинство перечней, куда люди заносят названия компаний, которые непрерывно омолаживают себя. Но именно это и осуществляет фирма с момента своего зарождения в 1851 г. Сегодня объем продаж этой компании достигает 1,5 млрд. долл. (керамические изделия, исследования в области здравоохранения, связи). К тому же она владеет значительной долей капитала таких компаний, как «Доу — Корнинг» и «Оуэнс — Корнинг фиберг-гласе», с объемом продаж еще примерно в 3 млрд. долл. или около того, которые обеспечивают родительскую компанию потоком дивидендов.

    Джеймс Хаутон, потомок основателей компании, недавно назначенный председателем ее правления, называет несколько крупных изменений в истории фирмы. С самого начала фирма «Корнинг» была производителем специального стекла: столовой посуды, декоративного стекла, фармацевтической посуды и фонарей для железных дорог. Затем в 1879 г. «Корнинг» объединилась с основателем «Дженерал электрик» Томасом Эдисоном и стала делать его экспериментальные лампы накаливания. Как говорят, Эдисон выбрал «Корнинг» за ее репутацию компании, занимающейся научными исследованиями. К 1900 году «Корнинг» стала уже компанией, выпускающей в основном электрические лампочки и немного специального стекла.

    В 1908 г. фирма создала исследовательскую лабораторию, одну из первых в американской промышленности, где велись фундаментальные исследования38. После длительного периода проб, исканий и ошибок лаборатория разработала тугоплавкое борное стекло «пирекс», и внезапно «Корнинг» вступила на рынок потребительских товаров.

    Лаборатория добилась и других значительных результатов. Так, например, одним из самых важных нововведений фирмы стал ленточный стан. В таком стане лента из раскаленного стекла протягивается через отверстия в непрерывно движущемся поясе, в то время как сжатый воздух, подаваемый снизу, придает этому стеклу форму колб электролампочки. Сегодня ленточный стан может производить до 2000 колб в минуту. Именно благодаря ленточному стану электрические лампочки накаливания стали экономически доступны всем и каждому.

    «Корнинг» всегда поддерживала высокий уровень технологии путем приобретения фирм и создания совместных предприятий. Так, например, с помощью еще одного термического процесса, разработанного в лаборатории и названного «процессом вытягивания», из порции раскаленного стекла вытягивается стеклянный цилиндр. Этот процесс дает возможность в большом количестве производить стеклянные трубки различных диаметров — в том числе и таких, которые используются для производства термометров. Данная технология позволила в дальнейшем преобразовать процесс в технологию «распыления» стекла, что позволило изготавливать стеклянные волокна. Эта продукция — стекловолокно (фибергласе) — находит сегодня самое широкое применение в строительстве. Первое коммерческое стекловолокно было впервые получено в 1935 г., а в 1938 г. совместно с «Оуэн — Иллинойс» «Корнинг» создала компанию «Оуэн — Корнинг».

    В 1930 г. «Корнинг» проводила эксперименты с кремнием (исходным сырьем для производства стекла) и пластмассами. В результате в 1936 г. был создан чистый силикон, который находит широкое промышленное в медицинское применение, включая имплантацию в живую ткань. Поскольку фирма «Доу кэмикл» имела производственные возможности и сеть сбыта для этой продукции, было образовано совместное предприятие «Доу — Корнинг».

    Изготовление радарных отражателей в годы второй мировой войны повысило квалификацию фирмы в производстве больших колб. На этой базе было разработано центробежное литье. Отсюда фирма вступила в мир производства телевизионных электроннолучевых трубок. Также отсюда «Корнинг» вступила в мир радиоэлектроники. Сегнетоэлектрики стали всего лишь еще одним шагом в этом направлении, но быстрая гонка с электронными компонентами оказалась слишком большим бременем для фирмы, и отдел сегнетоэлектри-ков был в конце 70-х годов продан фирме «Норт амери-кэн Филипс».

    Тем не менее «Корнинг» осталась в сфере электроники, найдя для себя нишу в производстве керамических подложек для конденсаторов и сопротивлений. Производство этих компонентов, а также сильные позиции фирмы в области материалов для оптических волноводов обеспечили фирме «Корнинг» хорошее положение на рынке средств связи. Исследования волноводов были начаты в «Корнинг», но значительно продвинулись вперед благодаря приобретению «ноу-хау» у «Белл лэбз».

    Ту же эволюцию «Корнинг» проделала и по отношению к медицинской продукции, начав с нововведений в пористом стекле и став производителем пористых керамических субстратов для энзимов. Это привело фирму в сферу биотехнологии, медицинских приборов, медицинской диагностики и медицинских услуг. Так было образовано совместное предприятие с лидером в сфере биотехнологии, фирмой «Дженентек», а также приобретены фирмы «Джилфорд лэборэтриз», «Мэт пас» (клинические лаборатории), «Канзас-Сити био-лоджикэлс» (среда для выращивания клеток).

    Конечно, «Корнинг» вовсе не отличается безупречностью. Так, например, фирма до сих пор остается крупнейшим производителем стекол для очков, но упустила рынок мягких контактных линз, где объем продаж очень значителен.

    Чистый результат всех этих трасформаций, базирующихся на принципах ранней атаки и в то же время сохранения оборонительных технологий, и обеспечил «Корнинг» быстрые темпы роста. Специалисты по анализу динамики рынка акционерного капитала предсказывают, что в 1987 — 1989 гг. прибыли фирмы возрастут на 100%, до 200 млн. долл. в год, и, по их же предсказаниям, цена акций также удвоится. И все это произойдет в сонном царстве старомодного стекла.

    Непрерывные метаморфозы

    Корпорация «Харрис»—это компания из Мельбурна (Флорида) с объемом продаж 2 млрд. долл. в сфере радиоэлектронной продукции и средств связи. По большинству видов своей продукции фирма является лидером и на рынке, и по части технологии. Но так было не всегда. В 1967 г. компания называлась «Харрис интертайп», базировалась в Кливленде (Огайо) и являлась производителем механических печатных прессов, хотя параллельно она немного занималась выпуском радио- и телевизионных передатчиков. К 1980 г. фирма, по словам журнала Форбс, осуществила замечательную метаморфозу.

    «Сцена для сегодняшнего роста компании была подготовлена еще в 1967 г., когда она базировалась в Кливленде и была известна как «Харрис интертайп». Председатель правления Джордж С. Дайвли, которому было уже 64 года, принял фирму, когда объем продаж составлял всего лишь менее 10 млн. долл., и увеличил его до 195 млн. долл. Заглядывая в будущее, Дайвли верно увидел, что печатное и устное слово сливаются в одно целое в электронном устройстве, и понял, что он должен приобрести «ноу-хау» в электронике вместо своих чисто механических печатных прессов.

    Дайвли и его очевидный наследник, президент фирмы Ричард Туллис, заплатили 56 млн. долл. за фирму «Рэйдиэйшн инк.», базирующуюся во Флориде и имеющую опыт в сфере наукоемкой космической и оборонной'техники»'.

    Стоимость предвидения Джорджа Дайвли оказалась высокой. Цена приобретения фирмы «Рэйдиэйшн» сама по себе немного превосходила то, что за нее посоветовали бы дать по чисто финансовым соображениям, а затраты на внедрение в производство непрерывного потока новой продукции съедали почти всю прибыль, которая оставалась абсолютно одинаковой с 1968 по 1975 г.

    Затем все пошло так, как будто сорвалась лавина. Объем продаж возрос с 470 млн. долл. в 1975 г. до 1550 млн. долл. в 1981 г. (что соответствует 22%-ному ежегодному темпу роста), а прибыли возросли с 0,9 млн. долл. до 91,8 млн. долл. Хотя 1975 г. с точки зрения прибылей оказался исключительно плохим, результаты все равно были прекрасными.

    Сначала фирма использовала свой прежний опыт в радиоэлектронике для модернизации печатных машин, применявшихся во всех газетных типографиях страны, попытавшись заменить пишущие машинки видеотерминалами. Помимо этого, «Харрис» внесла усовершенствования в передачу факсимильных изображений по линиям связи. Короче говоря, фирма атаковала свою старую и столь дорогую сердцу вотчину с помощью новой технологии.

    Однако печатное дело не было заброшено. В 1980 г. сообщалось, что фирма не успевает выполнить заказы на свои новые офсетные машины ценой от 250 тыс. до

    5 млн. долл., которые заменяют старое оборудование.

    Продолжая разрастаться, фирма использовала свой опыт в области военной техники, чтобы внедриться в технологию связи. В 1980 г. она слилась с компанией «Фаринон», производящей наукоемкое телефонное оборудование. «Харрис» также осуществила новые разработки в сфере электронных компонентов. В 1980 г. она была десятой среди производителей интегральных схем в США. В то время фирма заявляла, что по прибыльности она уступает только «Интел» и намного превосходит «Тексас инструменте», «Фэйрчайлд» и «Моторола». «Харрис» утверждает, что после ее вступления в область радиоэлектроники в 1962 г. она терпела убытки в одном-единственном году.

    Все признаки говорят о том, что сейчас «Харрис» начинает свою вторую метаморфозу. Она принялась за сферу конторского оборудования, где по-настоящему дерутся между собой «ИБМ», «Ксерокс» и «Вэнг». Старт в этой области оказался сомнительным, поскольку компания сильно затянула поставки первой системы из-за проблем, возникших в области программного обеспечения. К тому моменту, когда продукция «Харрис» поступила на рынок, этот товар уже не обладал конкурентными преимуществами. Чтобы усилить свои позиции, «Харрис» купила компанию «Ланье» за 280 млн. долл. в форме акций. Последняя когда-то занимала ведущую позицию на рынке систем обработки текстовой информации. Чтобы купить «Ланье», «Харрис» продала свою старую «оборонительную» технологию, а именно производство печатных машин за 230 млн. долл. наличными, что сразу же отразилось на финансовых показателях фирмы и цене ее акций. Консультативная инвестиционная фирма «Вэлью лайн», однако, положительно оценивает будущее и предсказывает, что объем продаж фирмы «Харрис» возрастет в 1987 — 1989 гг. до более чем 3 млрд. долл., а прибыли возрастут до 190 млн. долл. Если «Харрис» этого достигнет, то она станет еще одним примером компании, успешно осуществляющей стратегию одновременной атаки и обороны.

    Ретроспективный анализ — наука точная

    Шаги, необходимые для перехода с одной технологии на другую, часто вызывают критику, и иногда справедливую, потому что они — эти шаги — нередко